王庄煤矿“王牌效应”带来的启示

    在今年9月初评出的33件2001年山西标志性名牌产品中，潞安矿业集团王庄煤矿的“潞安牌”十四级混煤榜上有名。遍寻其中，这是山西省以大宗产品为特征的煤炭行业的唯一品牌。在这个全国煤炭系统特级高产高效矿井采访，记者发现，这仅仅是该矿搏击市场的一张王牌，在打造生命型公司的核心竞争优势上，多张“王牌”显示出巨大的支撑效应。今年1—10月，王庄煤矿实现利润1．59亿元，比去年同期增长6200万元，这便是市场给予企业的最好回报。

    集约高效：打造搏击市场的利器

    今年年初，连续低迷3年的煤炭市场初现转机，记者请教了矿长郭金刚这样一个问题：如果今年煤价再下跌10元，企业还能干吗？对这样一个谁也不愿意再看到的“假设”，郭金刚的回答如此坦然：也许许多企业干不下去了，但王庄煤矿能干，按照去年的吨煤售价和利润水平，即使利润点降低，也还有7000万元的利润。

    正是手里有“粮”，心中不慌。王庄煤矿握有集约高效的利器，砍低了成本，提高了效益。

    集中采区、集中人员、集中时间是实现集约高效的三大目标。1998年以来，王庄煤矿组织高度合理集中生产，对旧采区按永久、半永久和临时三种类型进行有计划有步骤的封闭，封闭巷道14700米，回收皮带7部，工字钢棚1000余架，将生产采区集中到两个采区，缩小了回采范围，降低各种通风、供电、排水、运输、巷道维护等生产辅助费用500余万元。减少了一个综采队、一个掘进队、一个开拓队。到目前已形成一个特高综采队、一个补产综采队的“一高一补”的集约高效生产格局。在集中时间上，一是集中生产，集中放假，二是每月25天生产，5天检修，三是实行周五工作制。

    1999年，他们在43采区布置了270米长的我国最长的一个综采放顶煤工作面。那么为什么要布置270米长的工作面，而不是再长一些或者再短一些呢？这里面有一笔经济账。270米长的规模就是一个300万吨的工作面，仅装备投入一项，其投入产出比为1∶10．4，其他任何规模的工作面，只有1∶4，装备投入的效益一看就明白。

    创新管理：推进量变到质变的链条

    管理是企业永恒的主题。创新管理是效益的一大源泉。几年来王庄煤矿管理模式不断创新，不断升华，提升了企业的核心竞争力。最简单的管理就是最科学的管理。在这个理念的支持下，王庄煤矿实施以“层次管理、逐级负责、量化分解、评分考核、奖惩兑现”为闭合循环管理体系的“五步O型管理法”，在全矿架设了安全、煤质、材耗、精神文明四条“高压线”，推行了“四线触电否决制”。之后，又把四条“高压线”扩张成一张“高压电网”，推行“全方位电网否决制”。今年，这一管理办法演变为螺旋递进式管理法，使各项工作在每一个闭合循环后都有一个较大的提高，螺旋递进，滚动发展，从而最大限度地激活生产要素，盘活管理资源，使企业管理达到一种“无为而治”的境界。

    他们在生产管理上推行“生产事故定价赔偿控制法”，加大对各生产环节中的主立井、主皮带、洗煤厂的“事故赔偿”考核，有效地减少了各类生产事故的发生。仅去年一年，全矿生产环节事故影响时间就比上年降低280多小时，多提煤炭近5万吨。在供电费用的控制上，严格执行避峰节电生产措施，合理安排采区高峰时段检修，严禁设备空载运行，严禁主排水设备高峰时段运行，全矿高峰用电比例逐年下降，由39%降到31%。

    过去煤矿准备与生产之间具有浓厚的计划经济色彩，多为超前衔接，这样虽然做到了早准备、早动手，但投入高，消耗大，不适应市场经济要求，他们以经济合理为前提，调整采区设计和工作面设计，变超前衔接为合理衔接，减少了掘进、安装、通风及巷道维护等方面的投入和消耗。

    在王庄煤矿，一切管理工作遵循的只有两个字：制度。按照一般的理解，矿长、党委书记等权力与指挥的中心人物，剥离于考核之外，但王庄的一条“逐级倒挂钩联带责任考核机制”就把矿长、书记划进了考核圈。这条制度以“倒推”的办法落实各级责任，形成一个人人有指标、人人被考核的约束机制。这就形成了企业管理实现优化的最大推动力，由此实现了管理创水平，管理出效益。