“华为在三代人之内，不要说进入世界500强。这三代，不是说华为的三代领导人，而是华为垮了再起来、再垮再起来的三代。”看到那些受尊敬的公司现在被认为问题重重、危机四伏，重温任正非的这句话，又能咂出更多的滋味。
企业当然没必要非得永远战战兢兢，永远如履薄冰，永远是一副“明天就是冬天、就是末日”的惶者的样子。事实上任正非强调“华为的冬天”、讲危机心态讲得多的时候， 也只是在特定的艰难时世中。但是，他对于经历“垮了再起来、再垮再起来”的三代才能算得上成功企业的判断，其清醒程度超出了绝大多数企业家。
中国公司的历史还是太短，国外公司几十年上百年时间所经历的磨难以及如何面对这些磨难，我们至多是从书本上看到过著名的案例，但真实情形究竟如何，还是无法想像。中国公司的成功和持续成功还没有经受过足够的真正严格的考验，其成功仍然处于“机遇大于素质和本领”的阶段。不少中国公司过了自己的下0岁或者20岁生日，其中有一些已经经历或正在经历磨难并付出代价，对于“在九死一生后还好好活着”到底意味着什么，它们刚刚开始有感性的认识。
柳传志曾经说，像方正集团这样在企业规模不太大的时候遇到困难，比企业做大了之后再过难关要好一些。这话有一定道理，但看看旧M、摩托罗拉、爱立信等公司，做到世界500强之后仍然会因为股东信心丧失、市场剧烈变化、决策失误而不得不着手进行公司拯救。企业到底应该把危机意识强调到什么样的程度，这和不同企业所在的行业和市场、不同企业的文化有关系，把危机挂在嘴边、搞得人人自危，并不是好的方式，反而暴露出企业的战略有问题。但公司领导者需要对企业强大过程中必然的磨难和起伏有足够的心理准备和战略思维，这种准备是否充分，决定了公司陷入麻烦时的心态、招数和能够忍受的时间。缺少准备的公司通常都希望立竿见影地解决问题，“召开打气会，开除CEO，雇用CEO，然后再一开除他们，并从一种方案游移到另一种方案”，结果可能是一连串的错误和“厄运循环”。
从困境到危机再到失败，此为悲剧；从困境到变革到转危为安，此为正剧；如果能够化危为机而迎来新的发展，可以算作喜剧。那些正在遭受质疑的公司只是身处困境，离危在旦夕还远。困境是一个不太明显的过程，如何判断公司的问题以及该采取什么样的解决办法，不像对付危机所惯用的“三板斧”那么容易确定。下一步棋怎么走，多半取决于掌舵者的心态。
我们期待着向“垮下再起来、再垮再起来”的公司致敬。
