山东济三矿创新经营机制为企业发展注活力

    兖矿集团济三煤矿认真落实党的十六届五中全会精神和全心全意依靠工人阶级办企业的指导方针，按照兖矿集团公司改革攻坚年的总体部署，实施“卓越绩效”、 深化“三项制度”，创新经营机制，深化企业内部改革，为矿井可持续发展注入强大的动力和不竭之源。
    严格落实责任，健全考核体系。济三煤矿为保障“卓越绩效” 管理模式地扎实开展，使矿井生产建设、经营改革、可持续发展与国际接轨，这个矿进一步加强组织领导，成立了由矿党政主要领导为组长的“卓越绩效” 管理模式领导小组，把责任细化到分管领导、业务部门，落实到责任人，建立健全考核体系；为营造良好地氛围，这个矿利用专题会议、广播、电视、板报等多种宣传媒体形式，认真宣贯《卓越绩效评价标准》，按照系统管理、全员参与、预防为主和持续改进的原则，组织好培训和体系文件编写和试运行，实现三体系一体化规范运作，为推进卓越绩效模式奠定基础。

    为充分发挥经济杠杆的激励机制作用，济三煤矿工资分配按照总额控制、切块管理、内部搞活和效益决定工资，以量计分、以分计酬、绩效分配的原则，向生产一线倾斜，向技术含量高、工作责任大岗位倾斜。在分配方式上，采掘区队按公司化管理模式进行运作，对生产经营管理者按年薪制考核，实现由生产者向经营者转变，按照内部市场要求，变“以劳计酬”为“以绩定酬”，精细管理，全面考核，不仅考核工作量，更注重工作质量和效果，实现由劳动数量定收入向劳动质量定收入的转变；对机关后勤单位，按照工作性质、承担风险、贡献大小等进行等级划分，细化指标，形成“以贡献定收入，凭绩效定升降”的考核模式，实现由劳动定收入向绩效定收入的转变。

    通过三个转变，实现九大突破：即“用安全抵押取代安全工资，实现安全与效益直接挂钩；逐步推行采掘区队公司化管理，主要领导实行年薪制，副职按正职年薪 0.6—0.8的系数由正职决定考核分配；扩大计件工资范围，由基层逐渐向有量可计的机关科室扩展，实施效能量化考核；打破原有同岗不同酬的差别，实现同岗同酬；严格工序影响考核，上道工序对下道工序造成影响的，由上道工序主体责任单位进行全额补偿；打破现行岗位技能工资分配模式，实行岗位工资全浮动；对地质条件、生产环节等特殊影响适当调高单价；对安全质量标准化实施单独考核，未经验收或验收不合格的工程一律不给予结算；对辅助运输单位，使用矿币，实现与井下各单位的关联交易。加快优化调整非煤生产布局，有步骤地对现有非煤厂点实施结构整合，形成经济规模5000万元—1亿元的岗山社会产品加工制造工业园，形成经济规模5000万元—1亿元的三源经贸工业园，形成经济规模5000万元—8000万元的矿用产品加工制造工业园和经济规模1亿元—1.5亿元的码头产业链，全力提高非煤产业核心竞争力。