潞安集团王庄煤矿建矿投产四十年报道之二

　　在中国改革发展史上，安徽省凤阳县小岗村18户农民的“小包干”功不可没。

　　在潞安王庄煤矿建矿投产四十年的管理创新史上，也有一个“小包干”。其虽然没有小岗村的“小包干”名气大，也没有该矿科技创新拉动中国煤炭工业矿井现代化建设那样雄壮，但由“小包干”催生的以按劳分配为核心的“经济总承包”，进而滋生的煤矿定员定额管理，吸引了全国许多兄弟煤矿纷纷前来取经，在整个煤炭行业引发了一场管理变革和减人提效的热潮。

　　对于管理，王庄煤矿有着独到的理解诠释：“管理，就是既要管住，又要理顺，还得管好。”看似普通，却极具哲理。

　　这种朴素的管理思想，渊源于“小包干”引发的企业管理嬗变。它的萌生和演绎，促使王庄人把管理变成了一种无形的生产力，逐步推向了一个新的强势发展境界。

　　透过这种朴素的管理思想，我们仿佛看到了王庄煤矿企业管理的精髓。“小包干”：先让企业“活”起来

　　“小包干”起源于1977年，当时，举国上下拨乱反正工作正在从起步向纵深发展，筚路蓝缕、百业始兴。

　　此时，年轻的王庄煤矿同全国建厂较早的企业一样，不论是大环境怎么变，但其固有的拼搏精神没有变，职工无私奉献的精神没有变，靠着这种精神，只要抓住机遇，王庄煤矿就不愁登上科学管理的殿堂。

　　当时，悄悄盛行于一些连队班组中的“小包干”，给企业管理注入了一缕新鲜空气。起因是一些采煤队的有识之士，在部分班组中实行“小包干”，挑动并催生了后来的一次又一次的管理革命。

　　“小包干”，通俗的讲就是在工作面实行分段管理，把工资与产量捆绑在一起，按劳取酬，产煤多，挣得工资就多。这种简单的管理形式，虽然在悄悄地运作，但其产生的效益却不可估量。哪个班实行“小包干”，哪个班的产量就完成得好。一时间，其他班组纷纷效仿，在全队悄悄推广，全矿原煤产量大幅度增加，到年底矿井产量就达到96万吨。

　　一子先动，满盘皆活。看到这种情况，矿党政觉得这是一件好事，应当正确引导。1978年，率先在一线队组实行了计件工资，并把安全和质量的考核纳入其中同步考核。1979年，又实施了全面经济责任制，将产量进尺、工程质量、机电检修、安全循环等纳入其中综合考核。极大地调动了职工保安全、上产量、上效益的积极性，1978年，矿井产量达到130万吨，全员工效达到1.52吨／工，实现利润361万元。1979年，矿井产量达到152万吨，全员工效率达到1.96吨／工，实现利润1161万元。被山西省命名为“大庆式企业”。

　　“小包干”很快使管理发展呈燎原之势，点燃了永不熄灭的管理激情。1983年，矿井产煤达到226万吨，全员工效率达到2.6吨／工，连续两年在全国夺冠，实现利润1600万元，相当于文革十年利润的总和，荣获全国企业管理最高奖“企业管理优秀奖”，步入全国十大管理优秀企业行列。“总承包”，再让企业“挺”起来

　　从“小包干”到经济责任制，使王庄人渐渐明白了一个道理：管理就像一个“杠杆”，只要找准支点，用一定的力量撬动“经济责任制”，机制才能全面盘活，进而产生巨大的效益。特别是随着两次综采技术革命，以及“建设现代化样板矿三年发展规划”、“四个五”战略、“四三二”战略、“三五六跨世纪腾飞纲要”、“五更”战略的逐步推进，该矿的管理革命进入了一个“总承包”的时代，使企业逐步挺起了科学管理的脊梁。

　　1984年，该矿的矿井现代化建设进入一个如火如荼的发展时期，依据系统论的要求，率先在全国煤炭系统推行了以“定员定额管理”为核心的经营总承包，即包产量、包进尺、包任务、包吨煤工资，对煤炭产量实行台阶加价，对掘开队组实行延米工资提成，并编制了《煤矿定员定额标准》和《煤矿定额成本》，将生产过程中各种成本费用纳入其中，实行定员定额管理，开始引领企业逐步由粗放型向科学化管理迈进。1986年，矿井产量达到288.09万吨，全员工效率达到4.015吨／工，率先建成全国首批“现代化矿井”，成为推行定额定员经营承包责任管理模式的领航者和先进典范。

　　如果说，“小承包”是该矿实行科学管理“开山斧”的话，那么，“总承包”就是该矿通向管理系统化、科学化、现代化、高效化的“推进器”，在矿井的发展历程中，演绎出了一曲曲管理革命的动人乐章。演绎了经营承包。从定额定员管理、经营总承包，到三量承包，即对一线实行计量单元承包；对二线及地面生产辅助单位实行量化综合单价承包；对三线纯管理职能科室实行总量控制承包、对后勤中心及所属单位实行费用和创收指标总额承包，演绎了一个又一个管理嬗变的发展历程。

　　演绎了系统管理。运用系统理论，优化矿井生产系统，从采区煤仓改造、皮带运输化改造、副立井第二出煤系统改造、主井提升系统改造，集中生产区条带式布置大长厚工作面改造，到三个集中、三类封闭改造，使产量和效益逐年大幅度提高，演奏了一曲又一曲系统管理的交响乐章。

　　演绎了劳动组织管理。从矿井现代化建设时期的百万吨综采队建设，到“四个五”时期四个百万吨综采队格局和高产高效矿井建设时期的“两个二百万吨高产综采队”格局，再到跨世纪腾飞时期的一个队高产、一个队补产“一高一补”格局，吟颂了一首又一首减人提效的美丽诗篇。

　　演绎了现代化管理。全面质量管理、方针目标管理、线性规划，尤其是矿币管理和计算机网络管理更是绩效突出。前者为后期大市场的构建提供了宝贵经验；后者不仅构建了信息高速路，而且实现了内部资源信息共享，财务和物供部门甩掉了手工账本，提高了工作效率。谱写了一篇又一篇科学管理的精彩华章。

　　一项又一项科学管理，犹如一个又一个效益源泉，潺潺流来。自1983年在全国率先拉开中国煤炭工业现代化矿井建设序幕，该矿赢得了“中国煤炭战线的一盏明灯”、“矿井现代化建设排头兵”、“中国煤矿全面发展的典范”的殊荣。2005年，矿井产量达到710万吨，综采单产达到608万吨，全员工效达到31.88吨／工，实现利润4.27亿元。

　　“大市场”，最后让企业“跑”起来

　　人们不会忘记，1998年，亚洲金融风暴的强大冲击，国内煤炭市场持续低迷，煤矿企业亏损严重。坚韧不拔、勇于开拓的王庄人深深地感受到了市场经济“这只看不见的手”之强大威力。在这种形势下，该矿一次新的管理革命———以“三级市场”为主体的内部大市场运营模式应运而生。

　　确立三个中心。构建矿级利润中心、科队成本责任中心、班组核算中心。

　　建立三级市场。对矿与“三个中心”实行一级市场管理，对各专业组与各科队实行二级市场管理、对各科队与班组实行三级市场管理，使各单位由过去的协作服务关系，变成了内部贸易关系、有偿劳务服务关系。

　　实行分账分立。设立煤炭产业结算中心和后勤服务结算中心，进一步规范结算程序。

　　突出三个控制。一是计划调节控制，成立市场仲裁委员会，对发生贸易过程中的各类问题进行调节；二是突出评估结算调节控制，成立评估中心，对无量可计的项目进行评估、核定单价结算；三是定价结算控制调节，由两个结算中心对费用使用单位、各工程项目、物资采购费用进行调节控制。

　　“大市场”能否正常运行，在很大程度上决定于企业管理这个“杠杆”，能否撬动和盘活这一“机制”。为此，该矿采用“四线触电否决制”、“全方位电网否决制”、“五步 O型管理法”、“螺旋递进管理法”、“三维立体管理法”、“模糊管理法”、“渺观管理法”等“七大杠杆”撬动、促使市场化运营越来越活、越来越精、越来越细，全员抓经营变成了员工的实际行动。

　　记者从素有“劳动乐章”之称的精品工库房一路走来，虽然看到摆放在货架上的物品不尽相同，但有一点是相同的，那就是摆放整齐、管理高标准、物件不染尘、发放准确性强、办事效率高。这是该矿企业管理向精细化发展的一个动人场面，也是王庄人高标准、严要求，用市场经济自我加压、自我磨砺的一个缩影。

　“大市场”激活了经营机制、带来了大的变化，不仅成功地抵御了市场风浪，实现了逆势飘红，而且煤市一好转，经济效益逐年浪高，实现利润连登八大台阶，到“十五”期末达到4.27亿元，为煤炭企业提高经济效益创造了一条令人信服的成功经验。

　　“十一五”开局之年，按照打造“中国煤炭工业品牌矿”发展战略的总体部署，王庄煤矿又把管理创新的支撑点放在了品种煤开发上来。矿长刘克功非常形象地说：“看住碗里的，还得盯紧锅里的。大市场管理不仅仅是内部，必须瞄准社会大市场，抓住增效落脚点”。进入2006年以来，该矿紧紧抓住“效益煤”，扩大洗块煤和喷粉煤的开发和销售力度，到10月底，全矿已实现利润6亿多元，其中，洗块煤、喷粉煤两项合计实现利润2.83亿元，占全矿利润总额的43％，实现了经济效益最大化的目标。

　　“大市场”管理引发了王庄人经营理念的嬗变，激发了争优创效的劲头，他们的思路更宽了，视野更阔了，信心更足了，实力更强了，有了这些，建设中国煤炭工业品牌矿还有何愁？我们相信，王庄煤矿的管理强矿之路将会越走越宽广。
　　来源：长治日报