一、山西焦煤联合重组集团化发展现状
山西焦煤集团公司是以煤炭业为主，集电力、焦化、机电制造、建筑建材、贸易服务于一体的多元化发展的大型企业集团。所属子分公司主要有西山煤电集团公司、汾西矿业集团公司、霍州煤电集团公司、山西焦化集团公司、煤炭销售总公司、山西焦煤国际发展公司等，并与中煤能源集团公司各持有华晋焦煤公司50%的股份。2006年，集团公司拥有资产总额503亿元，职工15.2万人，居中国企业500强第144位、煤炭行业100强第5位，煤炭产量居前3位，炼焦精煤产量稳居全国首位。
重组以后，山西焦煤集团实施了母子公司管理体制，即集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各成员企业同时制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批成员企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由成员企业执行。目前，集团总部在投资规划决策、重大人事任免、煤炭销售、大宗物资采购、资金管理等方面实行了集中管理。一是统一煤炭销售，集团总部构建了统一合同、统一计划、统一调运、统一结算、统一清欠、统一煤质管理的一体化管理体制，形成了集中领导、垂直指挥，各市场公司和驻子公司销售公司协调配合、有机运作的煤炭销售组织模式；二是统一规划与投资，对作为投融资主体的子分公司的新建、对外投资、合作合资项目建议书、预可研、可研、核准报告附件等进行审查，对限额以上及重特大项目审查，并对其建设过程和后评价进行全面管理；三是统一大宗物资采购，按照“循序渐进、分步推进”的原则，暂将钢材、金属制品类大宗物资纳入统一采购范围，其他物资下放管理（即收一块放一块），其中对钢丝绳、坑木、矿用电缆、运输皮带四类物资实施集中统一招标，签订合同和组织实施分别由各子分公司具体执行；四是统一资金管理，采取先易后难、分步实施的原则，暂将集团公司统一销售的煤炭产品收回的资金纳入集中管理，对暂未集中管理的资金，集团总部通过加强预算和资金监控方式进行管理，定期审计，监督资金收支预算的执行情况；五是统一重大人事决策，规定各子分公司副总经理以上领导干部任免均由集团总部研究决定。
二、山西焦煤联合重组集团化发展的成效及存在的问题
重组以来，山西焦煤集团始终坚持“组织结构集团化、产权结构多元化、产业结构链条化、资源利用循环化”的集团发展之路。积极推进资产重组和现代企业制度建设，基本形成了符合焦煤实际、控放适度、有利于调动各子分公司积极性的“战略管控型”组织结构模式；大力发展煤基产业链和产业群，重点建设包括离柳矿区、王家岭煤矿、兴县矿区、古交电厂、汾阳焦化园区等20余项重点工程，基本形成了煤—电—材和煤—焦—化两条产业产品链；坚持“煤炭—洗选—焦炭—煤化工—中煤矸石电厂—建材（水泥）—机电修造—矿用”循环经济发展思路，使经济活动由过去物质单向流动转向物质闭路循环过程，以最低的资源投入，达到最高效率的使用和最大限度的循环利用；大力推进产权多元化改革，稳健推进低成本扩张战略。与德国鲁尔集团、日本新日铁、韩国浦项，国内的宝钢、鞍钢、首钢、武钢、华能等国内外30多家大公司结成了中长期相互参股融资的紧密型战略合作伙伴关系，霍州干河煤矿、古交电厂、五麟煤焦开发公司等一批股份制新建项目先后成功投产和运营。同时，还先后与省内多家民营企业在焦化、煤矿联营等方面进行了实质性合作，在晋中、吕梁、临汾并购累计年产3562万吨的地方煤矿12 座，以收购兼并、要素管理等形式实现了资源和规模的扩张，在发展混合所有制经济、实现股权多元化方面迈出了实质性步伐。特别是2004年6月，在省委、省政府推动下，以山西焦煤集团公司为核心企业，吸纳山西省中南部地方骨干煤焦企业和成长潜力大、有规模优势的民营焦化企业共同组建了山西焦煤集团，对全省主要焦煤资源进行统一开发。这为集团公司进一步做强做大，增强市场调控力提供了有力的支撑。
经过六年的发展，集团公司持续呈现出了经济总量和经济效益同步增长，企业内部管理与外部环境同步改善，集团公司的积极性与子分公司的积极性同步发挥，产业结构调整与经济运行质量同步发展，精神文明建设与物质文明建设同步推进，主要经济指标保持全面高速增长的良好态势。实践证明，中央实施大集团、大公司发展战略符合国有煤炭企业发展的实际，组建大集团促进了行业结构调整，对有效保障国家能源安全意义重大；组建大集团促进了煤炭产业集中度的提高，有利于改变煤炭产业弱小散的被动局面，有利于提高国内外外市场竞争实力；组建大集团促进了各煤炭企业人财物、产供销资源的全面整合，有利于盘活国有资产，促进国有资产的保值增值，有利于推动企业技术进步，提高资源回收率和利用率，有利于提升煤炭企业的总体素质；组建大集团促进了煤炭企业深化改革，推动了体制机制全面转变，有利于煤炭企业在经济全球化竞争中走出困境，迎接挑战，有利于煤炭行业延伸产业链，发展循环经济，长远解决“四矿”问题。
但是，山西焦煤集团联合重组过程中仍然存在许多问题和不足，主要表现在三个方面：一是大集团优势尚未充分发挥。在投融资决策、资金集中管理、产业产品结构调整等方面的优化整合还有许多工作要做。二是产权制度改革滞后，国有经济成份“一股独大”，严重影响集团资产运营效益和效率。三是大集团管控模式还需进一步探索和改进。
三、山西焦煤集团联合重组集团化发展的体会与建议
通过对山西焦煤集团联合重组集团化发展的实践分析与研究，结合大集团建设理论，主要有如下几方面体会及建议：
（一）完善现代企业制度，规范法人治理结构
经过近年来的改革发展，我国大部分国有煤矿企业基本建立了现代企业制度，但在建立责权统一、运转协调、有效制衡的公司法人治理结构方面，仍然存在不少问题。有些问题甚至还表现得非常突出，以致影响到公司的有效运作和企业经济效益的提高。因此，大集团建设必须以建立“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度为方向。建立现代企业制度，必须建立规范的法人治理结构。规范的法人治理结构包括分别代表公司权力机构、决策机构、监督机构和执行机构的股东会、董事会、监事会和经理层，且他们之间相互独立、相互制衡、相互协调，杜绝董事会和经理层不分，以及决策机构与执行机构混为一体的现象发生。原则上确保所有者与经营者分开，把重大问题的决策和具体的运营分开，把监管机制和运营机制分开，把政府的公共管理职能与国有资产出资人职能分开，出资人必须以股东方式向企业派出董事，履行出资人职责。只有这样，才能实现权责明确和科学管理，从体制和机制上保证大集团健康有序地发展。大集团要建立规范的法人治理结构，必须确保所有者到位。只有这样，才能使股东会真正掌握公司的控制权，才能使董事会和监事会真正代表股东利益，并对企业重大事项进行科学民主的决策和对违犯公司利益的行为进行监督。要确保所有者到位，必须推进和加快投资主体和企业产权多元化发展。通过重组上市、中外合资、企业间的资产重组、上下游企业间相互参股以及部分国有产权出让等方式，推动各种经济成份进入国有大中型企业，打破国有法人股“一股独大”的绝对控股地位，使股份制成为公有制的主要实现形式。
根据大集团的功能定位和建立规范的现代企业制度的需要，山西焦煤集团应调整和完善母子公司体制设置和功能定位，以现代企业制度的规范和完善作为大集团建设的重要途径，奠定发挥大集团功能作用的组织制度基础。从体制框架上，应实行两级法人、三级管理的母子公司管理体制。“两级法人”即集团公司法人和二级子公司法人。“三级管理”即集团公司、子分公司、子分公司下属生产经营单位三个层次的管理。根据功能定位，大集团应充分授权，逐级负责，各层次之间原则上不应兼职；从功能定位上，集团总部应定位于战略规划与决策中心、资本运营与资产配置中心、投融资主体；应拥有体制机制选择权、组织结构设置权、重大人事任免权、经营监督管理权、经营绩效考核权、产权管理权和资产收益权；应对财务、煤炭销售、大宗物资采购、资产重组、重大项目投资与建设、科技创新、信息化建设、人力资源管理等重大事权实行集中统一管理；子分公司功能应定位于日常经营管理中心、利润中心、拥有日常生产组织计划调度等相应权利。生产矿厂功能应定位于生产制造中心和成本控制中心；从治理结构上，集团总部应进一步完善董事会机构设置，强化董事会决策与监督两大职能，相应设立战略发展委员会、人力资源管理委员会、审计监督委员会等。同时，焦煤集团作为资产所有者，应向全资子公司实施派出监事会管理制度；从产权多元化发展上，应紧紧抓住当前国民经济和煤炭市场总体趋势向好的有利时机，加快对外合作、放开搞活和整体上市步伐，引入先进管理方法，实现股权多元化，促进国有资产深度重组和管控模式的战略性调整。
（二）适时专业化重组，推行扁平式管理
我国煤炭企业集团产业发展的“软肋”主要是小、散、软，没有规模优势，没有统一品牌，很难发挥“合力效应”，形成强大的“一个拳头、一种声音”的竞争优势。只有形成规模，才能提高非煤产业集中度，集中资金、技术、人力等方面资源在更高层次、更深范围内参与国内外竞争。而专业化重组正是将原有的“大而全、小而全”的企业资源的某个专业职能分解出来，然后再沿着专业方向重新组合，形成一个专业化的具有较大规模的新公司，以提高原有资源配置效率和运营效益的方法。大集团建设应以专业化和规模化相结合为原则，适时分阶段地进行资产专业化重组。专业化重组是专业化管理和管理现代化、信息化的重要前提，也是建立新的体制格局、培育柔性产业结构、实现管理升级、培育核心竞争力、应对市场变化的重要手段。实施专业化重组，推进专业化扁平式管理，有利于强化专业分工，降低生产成本；有利于实现规模经济，打造规模化的非煤类旗舰子公司；有利于优化非煤产业产品结构，科学细分市场，以个性化的服务占领和开拓市场，提高市场竞争力。美国通用汽车公司、宝钢、兖矿等国内外大集团都选用了专业化管理体制。专业化重组为推行事业部体制提供了前提条件。事业部在纵向关系上，按照“集中决策、分散经营”的原则，处理企业高层领导与事业部制之间的关系；在横向关系上，各事业部（专业化公司）均为利润中心，独立核算、自主经营，且各事业部间的经济往来遵循等价交换市场原则，内部结算。 推行事业部制管理有利于科学解决集团总部与子分公司集权与分权问题，有利于支持企业由 “生产导向型”向 “市场导向型” 运作模式战略转型，有利于形成适应市场变化的快速反应机制，提高企业专业化生产和个性化服务水平。
结合自身实际，焦煤集团应按照现代企业制度要求，正确处理集权与分权的关系，打破以西山、汾西、霍州为单元的地域限制，适时分阶段地按煤炭、电力、焦化、建筑建材、贸易服务等专业方向实施资产深度重组，并相应构建分权式事业部(专业化公司)制，即由事业部(专业化公司)管理相关产品（业务）的子公司模式，培育每个产业的核心企业，实施规模化经营，最终实现层次减少、集中度提高的扁平化管理。
（三）创新发展思路，建立新型煤炭大集团
坚持煤基多元化产业链发展是煤炭企业集团化发展的必然趋向。煤炭企业在实施多元化发展战略时，首先要集中力量发展核心主业，把主业做大做强做精。在此基础上，大力发展循环经济式的煤基多元产业链，拓宽包括电力、焦化、建筑建材等在内的非煤产业经营领域，实现非煤产业规模化和专业化发展。循环经济是一种以资源的高效利用和循环利用为核心，以“减量化、再利用、资源化”为原则，以低消耗、低排放、高效率为基本特征，符合可持续发展理念的经济增长模式，是对“大量生产、大量消费、大量废弃”的传统增长模式的根本变革。以发展循环经济为着力点，以结构调整为主线，坚持传统产业新型化、新型产业规模化，积极探索“集团化、洁净化、多元化、现代化”的新型化发展道路，是山西省委、省政府紧密结合山西实际，确定的要把山西建设成为新型能源和工业基地的战略目标，也是我国煤炭企建设新型煤炭大集团的根本出路。
结合企业自身实际，焦煤集团应遵循“做强做大焦煤主业，积极发展相关产业，联合参股上下游企业，放开搞活其他行业”的发展思路，建立多元化发展的新型煤炭大集团。首先，山西焦煤集团作为全国煤炭行业发展循环经济的５家试点企业之一，应积极编制“十一五期间”山西焦煤发展循环经济实施方案，坚持以煤炭－洗选－焦炭－煤化工－中煤矸石电厂－建材（水泥）－机电修造为循环模式，充分运用国家有关优惠政策，努力构建资源循环利用产业集群，实现经济增长方式的转变。其次，应积极壮大资源性焦煤主业，积极推动晋中煤炭基地建设。加大对基地内焦煤资源及矿井的联合并购、参股控股、要素管理和重组力度，取得国家以资源价款控股参股的地方煤矿以及民营企业所办煤矿的托管经营权，实现规模快速提升、资源低成本扩张和投资主体多元化；第三，应加快建立共赢发展的上下游企业间的战略合作关系。在钢铁—焦化—焦煤—电力等上下游产业链上谋求相互投资和参股。煤炭企业可在钢厂新建的焦化项目上参股，钢厂和焦化厂也可在煤炭企业的矿井建设上投资入股，形成你中有我、我中有你的共赢发展的新兴产业链条；第四，应利用焦煤集团资源优势，坚持 “优势互补、互利互惠”原则，与钢铁、电力及焦化等上下游产业链条上的客户合作发展贸易，条件成熟时可以参股、控股等方式成立股份制贸易实体，经营范围包括钢铁、煤炭、铁矿石、有色金属的进出口贸易、物流、技术开发和转让服务及投资、金融服务等，真正将贸易服务业做宽做实。另外，山西焦煤应扎实推进主辅分离、辅业改制工作，组建辅业专业化公司，初步形成面向市场，自主经营、自我发展的辅业体制框架。
