山西焦煤集团整合营销实践与探讨

    上世纪90年代，整合营销兴起欧美，风靡全球。相对于以生产为中心的传统营销，可以说整合营销是一场革命性的变革。这为我国煤炭企业的营销创新提供了良好思路。山西焦煤集团作为我国目前最大的炼焦煤生产企业，在煤炭行业首开先河整合营销，实施统一销售一体化管理，极大地推动了山西焦煤集团的高标准起步入轨和快速发展。

     一、整合营销理论基本思想及内涵

     （一）整合营销传播理论基本思想及主要内涵

     整合营销理论最早是由广告界的整合营销传播理论引入并发展的。整合营销传播（Integrated Marketing communication）理论，简称IMC理论，是美国西北大学教授舒尔兹于20世纪80年代首次提出的。整合营销传播的中心思想是：以消费者为核心，重组企业行为和市场行为，综合协调地使用各种形式的传播方式，以统一的目标和统一的传播形象，传递一致的产品信息，实现与消费者的双向沟通，迅速确立产品品牌在消费者心目中的地位，建立企业与顾客长期的、稳定的供需合作关系，更有效地达到广告传播和产品销售的目标。

     从市场营销的角度看，整合营销传播是一种当前先进的市场营销手段。具体而言，就是企业经过充分的市场调研后，在精确定义企业和产品的客户让渡价值的基础上，以消费者为中心，以消费者与企业的所有接触点为信息传播渠道，高效利用企业存量资源，综合运用各种传播手段和技巧，向目标客户提供这一让渡价值并同时传递影响消费者购买行为的相关信息的方法和技巧。

     从企业实施整合营销传播策略看，主要有八个步骤：一是依据市场调研，精确细分市场，确定目标市场和目标客户；二是根据消费者的购买诱因提供有竞争力的利益点，关键是提供最大化的让渡价值；三是分析确定消费者心中对该产品的品牌定位；四是培育和倡导一种消费新理念，建立品牌个性，以区别同类品牌；五是寻找理由让消费者相信你所承诺的利益点；六是挖掘各种有效的信息传播”接触点”，贴近消费者，“神”入用户；七是全方位建立健全员工整合营销传播绩效评估制度；八是开展市场调研，为修善传播策略和下一步细分市场作准备。

     （二）整合营销理论基本思想和主要内涵

     4C理论是整合营销的支撑点和核心理念。整合营销思想，是欧美90年代以消费者为导向的营销思想在传播宣传领域的具体体现。整合营销的目的是为了控制消费者的心理转变过程，使消费者对公司产品产生信任而购买公司的产品。1990年，美国企业营销专家劳特朋(Lauterborn)教授提出了整合营销理论，强调用4C组合来取代传统营销的4P组合。他主张以消费者为中心，以市场需求为导向，先将产品（Product）搁置一边，认真研究顾客的需求与欲望(Consumer wants and needs)，不要再卖你所能制造的产品，而是卖顾客确定想购买的产品；暂时忘掉定价（Price）策略，先了解顾客满足其需求与欲望支付的总成本(Cost)；暂时忘掉渠道（place）策略，先考虑顾客购买的便利性(Convenience)；最后忘掉促销（Promotion），注意与顾客的沟通(Communication)。舒尔茨教授曾讲，传统营销与整合营销的区别，前者是”消费者请注意”，后者是”请注意消费者”。

     基于上述认识，我们认为整合营销区别于传统营销的最大不同点有三点：一是整合营销将经营重点从争取顾客转为稳定、维持并拓宽顾客群，并使之成为企业发展链上的一个重要组成部分。顾客与企业是互惠合作、共赢发展的良好合作伙伴。二是整合营销强调企业与顾客以及其它关系利益人之间进行充分的双向沟通，而不是仅仅单向传播。三是整合营销将市场营销视为经营哲学和沟通艺术，而不仅仅是一种职能。通过践行“互惠合作、共赢发展”理念，不断改善和牢固与各类顾客之间的供需合作关系。

     可见，企业经营者应将顾客从营销目标变为企业发展链条上的一个组成部分，使顾客与企业相互依存、一体化发展。这种全新的“双赢”模式的营销理念，意味着未来营销将不再是如何推销商品或提供服务，而是如何去影响品牌关系利益者之间的关系，加强品牌与各类消费者之间的关系。品牌的这种互动关系代表了公司资产的真正价值，它远远超过制造商品或提供服务资产的实际价值。因此，对品牌关系的经营管理比对有形资产或商品经营管理更具有市场价值。可以说，未来的成功企业就是通过整合营销提升品牌力量。

     （三）企业实施整合营销的基本原则

     一是要以高效配置资源为原则。整合营销重在整合，是全方位、全过程、全员化的整合。它既包括企业内部资源、外部资源以及内外部资源的整合，也包括企业营销过程、营销方式以及营销管理等方面的整合，同时也包括对企业内外的商流、物流及信息流的整合。这种整合打破了以往仅仅以生产为中心或以竞争为中心的营销模式，而着重突出企业所有存量资源的综合配置和利用，实现企业高效的一体化营销。简单地说，全方位整合以高效配置和利用资源，实现顾客最大让渡价值，是整合营销最基本的思路。

     二是要讲求管理系统化和协调化。区别于生产管理时代和混合管理时代的“离散型管理”，整合营销要最优化地配置企业资源，必须综合协调各层次、各部门、各岗位及供应商、经销商和相关合作伙伴的统一行动，才能形成强有力的竞争合力。这种大范围的综合协调，必然需要和要求企业从大局出发形成系统化管理，并始终保持企业与外部环境的协调一致，共同努力实现整合营销满足客户价值最大化的最终目标。

     三是要注重规模化与现代化。整合营销是在国际跨国公司兼并重组浪潮中兴起的一种新兴营销理论和手段。因而，整合营销的实施对销售的规模化和操作平台的现代化提出了新要求。规模化不仅能使企业获得规模经济效益，同时，增强了企业调控市场的影响力；与此同时，操作平台现代化也为整合营销程序化管理提供了技术保障。

     二、煤炭企业集团整合营销的背景及客观必然性

     本世纪以来，煤炭经济从计划经济逐步过渡到完全市场经济。煤炭市场从无序竞争逐步过渡到有序竞争。
    
     市场结构也从相对完全竞争市场过渡至垄断竞争市场，以神华、龙煤、兖州、大同、山西焦煤集团为代表的特大型煤炭企业集团相继打造，并被国家列为大集团、大公司重点试点企业，拉开了我国煤企集团兼并重组、提高产业集中度的序幕。推进煤炭企业集团联合重组进而整合营销是我国政府面对国内、国际煤炭市场形势和煤矿自身实际作出的正确决策，也是顺应经济全球化，扩大企业规模，提高产业集中度的必然选择。

     （一）我国煤炭企业集团整合营销背景

     上世纪90年代末我国煤炭产业经济的特点，主要有四方面：一是煤炭产业集中度低。行业前四位的煤炭产量集中度CR4远小于10%，市场竞争主体分散，都不具备调控市场的能力；二是煤炭企业规模层次不齐，利益主体多元化，恶性竞争致使经济效益十分低下。以山西焦煤为例，联合重组前原三家炼焦煤企业分别属于不同体制、不同级别、不同类型的矿井，有国有统配大矿，有地方国有煤矿，也有乡镇煤矿，有年生产原煤能力400万吨的大矿，也有年生产原煤能力不足10万吨的小矿，相互间无序竞争、相互压价，都不同程度地出现过减产、降价、让利、欠发等问题，致使煤矿微利经营，或严重亏损。2001年西山、汾西、霍州三家的利润都很低，分别是6009万元、9万元和1018万元。三是煤炭企业市场议价能力低，与大型钢厂、电厂等不具备平等交易地位，长期以来没有形成自我积累和自我发展的能力；四是煤炭企业产品结构较单一，都不能完全满足买方市场下多元化的个性需求，远落后于关联产业结构升级对煤炭产业组织形式和供应能力提出的新要求。由此可见，煤炭企业联合重组集团化发展，进而整合营销一体化管理，是提高企业市场竞争力，增强服务用户能力，保持煤-焦-钢-电产业链可持续发展的唯一出路。

     （二）我国煤炭企业集团整合营销的客观必然性

     第一，煤炭企业集团整合营销，符合社会经济发展潮流，符合上下游企业协调化发展的内在要求。随着全球经济一体化迅猛发展和我国完全融入世界经济舞台，我国社会政治经济环境发生了深刻变化，带动煤炭上下游产业结构不断升级优化，这必然会对煤炭企业的经营模式、市场营销和供给能力提出新的更高要求。首先，煤炭企业整合营销，合理配置和高效利用国际、国内两种市场、两种资源，注重和强调规模化、现代化发展，既有助于与国际接轨，参与国际竞争，也有助于提高煤炭销售集中度和市场议价能力，是煤炭企业集团全球化视野下做大做强的必然途径；其次，市场经济条件下买方市场的长期性，市场竞争的必然性以及客户需求的个性化发展等，对煤炭企业如何满足客户需求提出了新的挑战。煤炭企业集团整合营销，大范围整合产品结构、全方位确保供应可靠，最大化实现顾客价值，适应了市场经济下个性化服务的需要。可见，我国煤炭企业实施整合营销有其内在和外在的客观必然性。

     第二，煤炭企业集团整合营销，是企业规模化发展，提高经济效益的客观要求。煤炭企业整合营销，实施煤炭销售合同、计划、调运、结算、清欠和煤质等各方面的一体化管理，综合使用存量资源，增强了各子分公司和各部门间的协调配合，有利于减少企业内部不经济，降低企业的经营成本。同时，煤炭企业通过整合营销，充分利用国家扶持大集团发展的铁路运输倾向性政策等外部资源，优化企业外部环境，减少企业外部不经济，有利于提高企业的经济效益。

     第三，煤炭企业集团整合营销，有利于企业更好的满足消费者需求，促进供需双方的可持续发展。可持续发展是煤炭企业未来经营追求的目标和方向。企业要实现可持续发展，就必须得到消费者持久的支持和信赖。旺盛的产品需求是企业发展的根本动力。整合营销所倡导的一体化管理、组合化品牌传播、最优化资源配置等营销思想，目的就是为消费者提供更加完善的服务，引导和满足消费者旺盛需求。可见，整合营销是融客户为企业发展链的重要一环，实现供需双方一体化发展和壮大的良好途径。

     第四，煤炭企业集团整合营销，有利于企业开展国际化营销，增强参与国际竞争的实力。当前，国际市场竞争国内化、国内市场竞争国际化，打破地界、国界的大流通是未来企业发展的必然趋势。企业所面临市场将是一个激烈竞争的市场。煤炭企业集团通过整合国际营销资源，调整国际营销中的企业行为和市场行为，实现对外统一销售一体化管理，有利于形成企业和产品的国际化品牌竞争力。

     三、山西焦煤集团整合营销的实践与体会

     2001年10月16日，以西山、汾西、霍州三家煤炭企业为主体联合重组了山西焦煤集团公司，开创国有煤炭企业联合打造“煤企航母”先河，并最具实质性地实施煤炭整合营销，实现了成员企业煤炭统一销售一体化管理。近六年来，我们在体制变革、人员磨合、运力紧张的情况下，构建营销新体系，培育营销新理念，创新营销战略，塑造企业文化，巩固和扩大了煤炭整合营销成果。2006年原煤产量6996万吨，是组建前2000年的2.66倍；煤炭总运量7196万吨，是组建前2000年的2.25倍;煤炭总销量5186万吨，是组建前2000年的2.10倍; 精煤销量2546.19万吨, 是组建前2000年的2.27倍;煤炭销售收入176.9亿元，是组建前2000年的3.85倍;货款回收238亿元，是组建前2000年的3.63倍;商品煤综合售价376.42元/吨, 与组建前的2000年相比增长了110%。此外，销售经费、销售损失、港口费用等均大幅下降，销售布局调整与市场外延扩张取得明显突破，内部精细化管理与外部环境同步改善，煤炭销售总量与销售效益同步提高，企业产品供给与客户需求总量同步扩张，极大地促进了焦煤集团高标准起步入轨和快速发展。

     总结山西焦煤集团整合营销的做法，主要有以下几个方面：

     一是整合和构建营销新体系，实现煤炭销售管理“六统一”。六年来，我们按照高度统一、垂直管理、精干高效、科学合理的原则，制订并出台了《煤炭产品统一销售管理相关运行办法》、《用户分类管理规定》、《经济运行信息管理规定》等35个管理办法，规范了54个统计报表，制定了28个业务流程，构建了煤炭销售总公司集中领导，统一合同、计划、调运、结算、清欠和煤质管理，各部门（公司）职责明确，横向协调，纵向管理的煤炭销售组织模式。在具体实行过程中，强化煤炭销售责任制，推行内部绩效考核。以责任激发动力，用制度规范行为，使实施考核过程成为推动和检验各部门（公司）营销一体化运作水平的过程，有效推动了煤炭统一销售一体化管理的进程，形成了集团内外和上下团结协作、高效有序的营销管理新体系，实现了整合营销的战略重组。

     二是培育和实践营销新理念，促进企业与用户共赢发展。焦煤集团成立以来，我们不断培育和实践“诚实守信，合作共赢”的营销理念，在打造和形成“山西焦煤”品牌的过程中，建立和发展了与重点用户的中长期战略合作伙伴关系，巩固和扩大了国内外市场。六年来，我们适应整合营销发展的需要，在国内煤企集团率先成立了高规格的市场战略研究中心，研究和探析煤炭经济发展规律和现代营销特点，走访用户，调研市场，并适时组织召开国内重点用户座谈会，洽谈煤炭购销事宜，在与用户充分双向沟通的过程中，提炼总结并实践贯彻了符合大集团、大公司发展的营销新理念。服务营销方面，我们积极做好面向矿厂的产销服务、面向市场公司的解难服务和面向用户的销售服务，以整合营销的完善服务促进产运销平衡和产品附加值的提高；在培养和依靠大客户方面，我们遵循经济发展规律，制定合理的煤炭价格，维持正常的市场秩序，保持大集团诚信风范，以企业的诚信换取用户的信任，先后与宝钢、鞍钢、首钢、包钢、莱钢等30余户规模大、实力强、成长性好的用户建立了中长期战略合作伙伴关系，在订货数量、质量、煤炭价格、运输、回款等方面互利互惠，并在资本运营、经营管理、信息技术等方面积极合作和广泛交流，互为市场，共同发展。

     三是创新和实施煤炭营销新策略，促进销售效益和服务水平同步提高。以消费者为中心，以满足用户需求为重点，以销售效益最大化为原则，遵循内涵结构调整与外延市场扩张并重，以内涵发的思路，在市场做大、流向做优、品种做宽、效益做好、品牌做强上下功夫，制定和实施了焦煤集团独特的销售战略策略，促进企业销售效益和用户满意度的同步提高。特别是我们建立健全商品煤质量保障体系，调整和优化产品结构，细分商品煤质量等级，统一商品煤质量规格牌号，积极推进技术交流，提供个性化服务等方面做了大量工作，为“山西焦煤”品牌的形成和做强做大起到积极推动作用。

     四是完善和制定价格新体系，适应供需双方互惠合作、共赢发展要求。在价格体系上，我们以市场最大化、供需双方合作持久化和企业可持续发展为前提，以市场供求关系变化为导向，参照国际国内煤价调整浮动范围，兼顾企业和用户生产成本，确定科学合理的煤价涨跌区间，适时适度调整煤炭价格，同一煤质、同一级别执行同一煤价，不同地区、不同用户执行不同煤价，市场调节户煤价高于重点长协户煤价，长协户和重点冶金户实行相对优惠价和稳定价，形成焦煤集团相对稳定的价格体系和适应市场变化的价格机制。焦煤集团成立以来，价格体系逐步完善，议价能力显著增强，煤炭价格逐步恢复性上涨。
五是建立健全货款回收预警、预控机制，增强企业防范市场风险能力。一是加强煤炭货款回收的源头控制，在与用户签订合同时，明确限定用户付款的时间、比例、额度和结构，确保当期货款100%回收，并按合同约定偿还欠款；在用户的选择上，积极实施和扩大煤炭直销，一律取消由我们委托的中间代理商，降低货款风险。二是建立健全货款风险预警机制，杜绝无合同、无计划和无预付款“三无”发运，严格执行“预付、预警、预控”的货款三预监督制度，防范新增欠款。三是加大清欠力度，化减债权风险。相继建立健全了齐抓共管、综合治理的清欠机制，依据欠款户的经营状况、资信等级和难易程度，合理划分欠款户种类，灵活采取联销清欠、锁定清欠、抵抹清欠、司法清欠、核账清欠、物资串换和债权风险转移等措施，严格执行一户一策激励机制，充分调动了各子分公司和清欠人员的积极性和创造性。六年来累计清欠18.79亿元，应收账款余额较组建前下降了61.75%。

     六是推进和加强企业文化建设，提升“山西焦煤”品牌形象。一要培育具有山西焦煤营销特色的企业文化。在广大营销员中，大力弘扬“团结奉献、求实进取”的企业精神，积极宣传和倡导“诚实守信、合作共赢”的营销理念，在实践中内化为精神品质和道德风范，提高营销员思想水平和业务素质。积极开展面向用户、面向矿厂、面向市场公司的“三面向”服务活动和“情洒市场，心系用户”等主题教育活动，引导和带动广大营销员带着对企业的忠诚和对用户的深厚感情从事营销工作，从而自觉地保持勤学苦练、爱岗敬业、艰苦奋斗、廉洁自律的作风，塑造“诚信、高效、创新、廉洁”的企业和员工新形象。二要抓好职工培训。建立健全人才资源开发体系和培训体系，加强业务培训，提高营销员素质。走出去，获取新知识；请进来，传授新理念；利用内部智力资源，搞好内部培训等，对总公司提高团队素质、建立学习型组织以及树立“山西焦煤”品牌形象起到了积极的推动作用。

     七是承担和发挥行业大中型企业联动营销重任，维护和争取行业及企业利益，促进煤-焦-钢-电产业链的和谐发展。在全球经济一体化迅猛发展，跨国公司市场竞争愈演愈烈，国内煤炭关联产业市场化程度参差不齐的今天，为支撑和促进钢铁、焦炭、电力等行业的可持续发展，推动煤炭产业间联合营销、互动营销和联动营销势在必行。由大中型企业带动的联动营销，可平抑煤价暴涨暴跌，维护上下游合理价位和市场稳定；区域性互动营销，可缩小或拉平地区间煤价差异，推动煤炭合理价格的阶梯式稳步上涨；行业间的联合营销，汇集煤炭行业产运销所有资源，开展行业内有组织、有计划的整合营销，强化企业的限产自律意识，形成松散或半松散的销售联合体，共同维护行业利益和促进关联产业的稳健发展。

     实践证明，山西焦煤集团整合营销，实施统一销售一体化管理，有利于推动大集团运作,提高市场集中度,改善交易条件，增强议价能力，增强企业的市场竞争力；有利于资源合理配置和优势互补，确保合同兑现，拓宽市场边界，提高服务用户能力；有利于企业横向联合，纵向联盟，形成稳定的市场结构，提高抵御市场风险的能力，促进煤-焦-钢-电产业链的可持续发展；有利于推动和实施用户一体化发展战略，与用户形成互为市场、共赢发展的良性循环；有利于产生“山西焦煤”品牌的联动效应，增强企业的凝聚力和向心力，促进地区经济的发展和社会稳定。这些既符合国家政策导向，符合焦煤集团利益最大化，也符合全体干部职工的根本利益。