国有企业人力资源开发与管理探讨

    人力资源开发与管理，指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织与调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜，以实现组织目标。因此，搞好人力资源开发与管理，关系到企业命运、前途，我国的国有企业必须对此高度重视。

    １.国有企业人力资源现状及存在的问题

    ①冗员严重，效率低下。大中型国有企业多属于资金、技术密集型行业，多数生产设施是从国外引进的，应该说技术水平与国外同类企业相差不大，然而人员却是国外同类企业的几倍、十几倍甚至几十倍。与如此多的人力投入相伴的是较低的产出水平。人员不仅从总量上过剩，结构上也存在问题。据有关数据资料显示，国有企业成本费用构成中，直接人工所占比例与国外同行相比并不算高，但人工成本的比例却是最高的，这充分反映了国有企业管理层次过多，管理人员等大量非生产人员过多。冗员严重，使企业人浮于事、内耗严重、效率低下，人员的积极性遭到挫伤。

    ②机制不活，人员难以流动。多年来，国有企业的高福利政策和“铁饭碗”、“吃皇粮”的优越性吸引了社会上很多一部分的人员，无论是刚毕业的大中专毕业生，还是转业、复员军人甚至是在其他性质企业中从业的职员们，都想方设法地分配或是调入国有企业。对于人员流动，企业既无紧迫感也无积极性，形成僵化的用人体制，进而造成人员的“单位所有制”，由于某些局部利益，各下属单位采取各种措施限制人才的流动，造成有能力的人没有用武之地，需要人才的单位得不到人才。

    ③观念落后，人才结构不合理。在过去很长的一段时期，作为国家经济支柱的大中型国有企业，按国家计划生产，特别是在经济短缺的年代，只要产品能生产出来就行，外部环境和条件的优越阻碍了企业形成自我发展的机制，企业生产观念根深蒂固，缺乏对市场和外部环境的敏感性，人才培养片面性严重，只重视培养现场生产人员，而忽视技术开发、市场营销等人员的培养，形成了结构性缺陷：在管理人员中缺乏复合型人才，特别是缺乏适应国际经营的高层次人才；在专业技术人员中缺乏高层次学术、技术带头人和能够解决实际问题的各类专家；在工人中能工巧匠和一专多能的高技能人才也远不能满足生产建设的需要。

    ④手段单一，激励不足。传统上，大部分的国有企业激励职工的手段比较单一，主要是搞好职工福利。但是随着改革开放的进一步深入和外资企业以及民营企业的快速发展，企业运营环境改变，这种单一的激励手段逐步失去往日的魅力。“大锅饭式”的薪酬制度和福利待遇助长了平均主义；干多干少一个样，培养了懒汉思想，挫伤了那些积极肯干、追求上进员工的积极性；工资报酬向“苦、脏、累”及生产一线倾斜，对企业经营者、技术人员、营销人员则缺乏相应的激励手段，没有形成比较健全的、有效的激励机制。

    ⑤培训不足，使用不当。培训是人力资源开发的主要手段，而使用是目的。国有企业在培训上作了大量工作，但效果并不理想。比如在现实的生产实践中，总会有一些企业存在一套引进装置长期开不起来的问题，或者某些引进装置运行长期达不到设计能力等问题。究其原因，是没有人能吃透原理、掌握操作方法，这些客观存在的事实就有力地证明了国企在培训方面的不足。长期培养、系统开发是人员配置的基本原则。但在具体操作过程中，国有企业并没有做到这一点，结果导致对人员的选拨、使用、考评、培养严重脱节。具体表现在：一是重使用、轻培养，重当前、轻长远，对具有发展潜力、一流的生产经营人员只从眼前工作出发，舍不得送出去培养。二是受论资排辈、求全责备等思想观念的影响，对所培养人才不敢大胆提拔、使用。比如在一些企业中存在这样一个问题，就是花重金送出去培训的研究生，甚至是博士生进修多年成才回来后却不能得到重用，仍然干着原来低水平的工作，甚至被闲置，几年之后，他们所学的知识、技术可能会面临新一轮的淘汰，这对企业来说，实在是一种极大的浪费。

    ２.人力资源开发与管理的策略探讨

    我国已加入ＷＴＯ，企业面对的不仅有国内市场，还有国外市场。尤其是将来如果实现了“零关税”，在经济上，国与国之间将不存在国界的区别，国内再也不存在原有的的国家保护政策，国有企业将与一大批世界级的大企业对阵。面对越来越国际化的严峻形势，中国企业尤其是国有企业要想应对挑战，必须针对现在存在的一些问题，采取相应措施，大力提高人力资源的整体素质水平。

    ①精简机构，企业消肿。针对冗员过多状况，要充分利用国家对国企改革的优惠政策，利用重组改制的大好时机，根据“三个分离”的原则，尽早尽快理顺管理体制。根据企业对人员的需求程度和对人员分流成本的承受能力，加大人员分流、下岗的力度，消减冗员，建立企业内高效、竞争的用人机制。

    ②有序流动，调动人才积极性。人员流动是企业人才结构优化的重要途径，因此必须改革、调整人事制度，逐步创造公开、平等、竞争、择优的用人制度，改善和加强人才的合理流动，通过建立企业内部人才市场、重新进行定岗定编、培养复合型人才等途径，建立能上能下、能进能出、充满活力的管理机制，解决组织老化、效率低下问题。

    ③创新激励手段，调动人才积极性。目前，国有企业相对较低的工资制度根本无法吸引人才，也无法提高劳动生产率，亟待改革。如果把工资提得和外资企业一样高，那么工资成本过大，企业难以承受，必须探讨新的工资收入分配办法，以便在企业工资收入分配中逐步形成有效的激励和约束机制。在这方面，国内许多专家学者作了深入的探讨，其中，诸如：股票期权计划、佣金计划、利润分享计划等新的激励手段，值得企业的经营者和决策者认真研究。除了单一的物质激励外，还要把握差异性、物质激励与精神激励结合的原则，根据员工需求的不同，通过工作内容丰富化、职工参与管理、更多的授权、目标管理等内在的激励方法加强领导与职工之间的双向沟通；提供个人发展机会，改善工作环境，构造符合时代特色、适应市场经济发展的新型企业文化，强调人的精神激励，实现以人为本的先进管理方式、方法。此外，要打破论资排辈、求全责备的观念，大胆选拔、启用有真才实学的人才，建立能上能下、能进能出、公平竞争、优胜劣汰、多劳高酬的用人机制。

    ④加强岗位培训，提高整体竞争力。企业整体竞争力的增强，依赖于人员整体素质的提高。世界上的优秀企业几乎都有一部培训史，都热衷于人力资本投资。美国企业每年在培训上花费约３００多亿美元，约占雇员平均工资收入的５％。目前已有１２００多家美国跨国公司包括麦当劳、肯德基地内，都开办了管理学院。摩托罗拉公司则建有自己的大学，每年在培训上的投资高达１.２亿美元。ＧＥ公司每年投入培训、教育的经费高达９亿美元，董事长韦尔奇不惜花费大量时间投入人力资源管理，包括亲自授课等。中国企业必须充分认识人力资本投资的重要性，将员工的培训与开发作为人力资源管理的“重中之重”，建立学习型组织，将传统的人事管理尽快向人力资源开发转变，不仅要按国外企业的投资标准，加大人力资本的投资，而且培训的“软件”和“硬件”都必须向国际标准看齐。

    ⑤拓宽人才进入途径，培养、引进高素质人才。入世后，中国企业面对具有丰富跨国运作经验的强大对手，不仅面临人才短缺问题，还可能会面临人才流失问题。为此，中国企业一方面要充分利用企业外部人才，通过校企合作、院企合作共同开发有潜力的产品和技术、建立高科技人员工作站等手段弥补自身科技开发资源不足的问题；通过外部咨询，聘请管理助手、兼职人员、客座教授等方法解决管理资源缺乏的问题；要利用现代手段，通过校企联合等，有计划的培养企业内部人才。改变以具体产业功能和职业岗位为对象的人才培养思路，加快培养、引进通晓国际化运作的高级工商、经贸人才，以及具有扎实理论基础和较高研发能力的技术人才。另一方面还要加快工资制度改革，建立和健全富有吸引力的工资薪酬制度，尽量避免或减少高级人才的流失。

来源：全球科技经济了望