皖北煤电应对危机保增长

　2008年，皖北煤电集团销售收入达125亿元，比2007年增加45亿元；全集团员工年平均收入达4.3万元，比2007年增加1万元。

　　今年一季度，实现销售收入26.09亿元，同比增加3.7亿元。员工收入保持同步增长的态势，在岗员工平均月工资达3709元，同比增长752元，增幅达25.47%。

　　这是皖北煤电集团在金融危机的冲击下，交出的两份“成绩单”。逆势向上的业绩证明，皖北煤电在最近半年多应对金融危机的实践中，已经有效地将危机带来的下行压力转化成了逆势向上的动力。

　　那么，这种转化背后有着怎样的“制胜秘诀”？

　　管理，再上台阶

　　5月13日，记者来到任楼煤矿的井口物资超市，这里陈列着井下所需要的2000多种生产物资，正准备下井作业的员工将填好的领料单交给井口超市的工作人员，工作人员就会拿出条形码采集器，将员工所领的物料输入到内部市场信息化网络系统中。“用不完的材料上来后全部退还给井口超市，否则，浪费的材料就会按价格从今天挣的工资中直接扣除。”一位领料的员工说。据了解，作为皖北产量最大煤矿，任楼煤矿在应对金融危机中进一步强化内部成本控制体系，今年一季度，该矿平均每吨煤的材料和水电消耗费用同比下降10元，每吨煤的生产成本同比下降4.5元。

　　危机“泰山压顶”之时，正是促进管理上台阶的最佳时机。皖北煤电集团应对危机的种种对策，均基于这一根本性的认知之上。

　　去年9月中下旬之后，煤炭市场形势可谓急转直下：煤炭平均价格在创下每吨突破1000元的新高之后迅速调头向下，销售行情也急速冷却，很多煤矿一个月前还“门庭若市”，甚至还出现过“抢购”的场面，到这时却陡然变成“门可罗雀”。在这种严峻的形势下，去年“十一”长假刚过，10月6日，皖北煤电集团立即召开集团中层干部会议，研究如何应对金融危机的冲击。在随后制订的“2383应对危机工作体系”中，管理上台阶成为最为核心的部署：尽管公司已经导入了精细化管理模式，但仍要通过应对危机，弥补集团在安全生产、生产效率、技术管理、质量管理、成本管理、修旧利废、狠刹内部吃请之风、企业内部改革等八项管理环节存在的“短板”现象，推动管理上台阶，苦练企业内功。

　　管理上台阶，让企业内部相关环节获得了持续改进的动力。部分煤矿还鼓励一线工人提出合理化建议，矿工在井下作业现场提出建议，只要被采纳，上井后就能获得现金奖励。而一些对优化生产环境作用明显的建议，经过评估后还会获得进一步的重奖。由任楼煤矿开拓二区队队长李元杰发明的新道岔技术直接被命名为“李元杰道岔”，获得奖金4000元。

　　人性化管理，是推动落实管理上台阶的重要理念。记者在任楼煤矿采访时，碰到几位员工正围着煤矿办公大厅内的一台信息查询机查看自己当天的收入。这套查询系统，每个员工都有一个查询账号，输入账号，个人月工资、奖金，当天的收入情况以及材料消耗情况都一目了然。除了透明化管理外，温情化管理也被引入到基层管理之中，在祁东煤矿，一线员工的全家福被挂在井口。32岁的矿工刘涛告诉记者，每次下井之前，他都会看一眼自己的全家福，提醒自己注意安全生产。

　　为落实管理上台阶的部署，皖北煤电正在同步推进员工素质提升工程。去年以来，一种被称作为“网络商学院”的培训模式正在皖北煤电集团内部逐步推广。这是集团下属煤矿在将基层党建工作与提升员工素质相结合而探索出的行之有效的模式，通过网络视频教学的方式让管理人员都有接受管理学知识培训的机会。王雪是去年刚进入皖北煤电集团的员工，通过“网络商学院”，她接受系统化的管理知识培训，拓展了视野，在她看来，这是一座“没有围墙的企业大学”。

　　皖北煤电集团董事长葛家德将企业的内功归结为员工队伍身上的三种力量：爆发力、执行力、战斗力。“通过应对危机半年来的实践，员工队伍的这三种能力正在得到提升。”葛家德说。

　　效益，全面上扬

　　在皖北煤电所属恒源煤电公司大修车间采访时看到了这样的场景：以往见有陌生人来访，一些工人会停下手中的活围观。可这一次，没有一个工人停下手中的活。“厂里已全面推行内部市场化，省下的材料和时间都是自己的效益。”大修车间技术员蔡辉告诉记者，现在厂里实行日清日结，工人下班就能查到自己当天的收入。她还指着身旁一个75KW的电机对记者说，以往这种机器坏了都要送到外单位修，动辄需花上万元，如今车间通过技术挖潜，学会自己修，这样每修一台机器可以省下六七千元维修费。“修旧利废”是皖北煤电集团在促进管理上台阶的重要部署之一。这项改进所带来的经济效益非常显著，以任楼煤矿为例，今年前4 个月，该矿修旧利废的产值达到1300万元。

　　管理上台阶有效提升了皖北煤电集团的经济效益：今年一季度，皖北煤电商品煤平均售价同比上升90.94元/吨，商品煤综合售价比去年12月提高25元/吨，而吨煤可控成本同比却下降1.37元。

　　在金融危机冲击的背景下，保持矿区的稳定和安全生产，可以说是一项比经济效益更为根本、更为重要的效益。通过管理上台阶，皖北煤电的安全生产也保持了良好的态势。今年以来，皖北煤电集团安全形势总体稳定，一季度消灭了死亡事故，杜绝了重伤事故，轻伤事故率同比下降30%。

　　管理上台阶，也让皖北煤电的每位普通员工受益匪浅。由于皖北煤电在金融危机的冲击下仍然保持了良好的发展态势，在金融危机使很多企业选择“减薪 ”的举措以降低企业运营成本的背景下，皖北煤电员工平均收入不降反升。记者在恒源煤电公司采访时看到该公司正在扩建停车场，恒源煤电公司的工作人员告诉记者，由于员工收入不断增长，在国家鼓励汽车消费的相关政策出台后，今年以来，购买私家车的员工越来越多。

　　在收入增长的同时，皖北煤电还注重构筑员工的成长通道。皖北煤电集团将打造高素质员工队伍作为“奠基工程”。集团明确提出，到2010年要培养 2000名以上中层管理和专业技术人才，培养10000名以上中、高级技术工人。持续的学习培训带来了明显的效益：很多普通员工在接受记者采访时都能使用专业的管理术语来表达他们的看法，比如持续改进、优化配置、内部市场等等。

　　蓝图，三足鼎立

　　通过精细化管理，皖北煤电在过去5年多时间销售收入年均增长44%；通过管理上台阶，皖北煤电在应对金融危机中依然保持了销售收入增长的态势。管理升级与效益提升之间的良性互动，在皖北煤电集团正在固化成为一种独特的成长模式。皖北煤电集团董事长葛家德对此颇有感触：“在应对危机中，我们开始实施‘走出去’战略，在山西、内蒙古控股多个煤矿，由我们派人去管理，结果，派过去的管理人员很快就将集团公司的管理模式移植过去，带动了这些煤矿各项业务的发展。”

　　集团公司独特成长模式在新业务板块的成功“复制”，强化了集团对新加盟煤矿的管控，也坚定了皖北煤电实施低成本扩张战略的信心与决心。皖北煤电集团过去几年一直奉行稳健经营的路线，目前，集团的经营战略已经由稳健经营调整为低成本扩张战略。

　　皖北煤电的低成本扩张的目标是实现“三极增长”，形成煤、煤化工、煤炭物流三个业务板块共同支撑集团发展壮大的全新格局。在煤炭领域，皖北煤电的扩张目标是：省内业务与省外业务互动，在内蒙古、山西加强煤炭资源的储备，正是落实这一目标的重要部署。

　　在煤化工领域，皖北煤电早在2005年出资3.42亿元控股淮化集团，如今，在煤炭行业处于发展低谷的背景下，这枚“棋子”开始显示出重要作用。以淮化集团为平台的安徽煤化工淮南基地建设全面展开，170万吨甲醇项目正在加紧建设。据介绍，待2010年前后甲醇项目投产后，这里可望成为国内一流的煤化工基地。

　　2004年初，皖北煤电成立皖煤运销公司，在全国率先发展煤炭物流。如今，煤炭物流业务也面临着新的扩张机遇：今年以来，皖北煤电还借助航运市场低迷之际，与中远集团洽谈合作开发建设扬州港取得重大进展；另外，皖北煤电也正在淮北市百善镇加紧建设以内供为主、辅以第三方物流的大型现代化仓储配送中心。

　　在“三极增长”战略的驱动下，凭借管理与效益良性互动的独特成长模式，皖北煤电集团跨越式发展的蓝图正在一步步变成现实。(记者汪谷震吴永红周建设胡旭)

　　短评：

　　保增长重在练内功

　　皖北煤电集团应对危机的实践表明，企业身处的逆境，正是一种促进内部管理上台阶的“倒逼力量”。企业练好内功，不仅能在市场的风浪中立足，而且还会获得逆势向上的发展动力。

　　企业苦练内功，要有好的发展战略引领。企业发展战略既要眼光向外，把握危机中蕴藏的低成本扩张的机遇，也要眼光向内，激发内部持续改进的动力。企业苦练内功，要夯实发展的基础。要导入先进的企业文化和以人为本的管理理念，培育积极向上、富有进取精神的内在环境，打牢发展的根基。

　　企业苦练内功，要有精细化管理机制支撑。通过精细化管理，构建管理升级与效益提升良性互动的发展模式，是培育企业核心竞争力的关键，也是企业“内功”精华所在。

来源：安徽日报