管理创新实现新跨越

             1984年5月，安徽省委、省政府为解决当时“坐在煤山无煤烧”的问题成立了皖北煤炭工业公司，她就是今天位列中国企业500强第415位的皖北煤电集团公司的前身。

      那时，中国的城市经济体制改革才刚刚吹响号角。作为中国经济命脉部门的煤炭工业仍然运营在计划经济体制之下。皖北煤炭工业公司刚组建时下辖5矿，产能只有186万吨。然而，沐浴着改革的春风，历经26年个春秋，当年的“小树苗”已经成长为矗立于中国企业500强之林的“参天大树”。

    当年，皖北煤炭工业公司只是一个地处皖北，产业单一，规模很小的煤矿企业。如今，皖北煤电集团已经是以采掘业为基础，以煤电化、煤炭物流、非金属材料开发为支撑的特大型国有能源企业，产业地跨三省区十地市，拥有17个子公司。2009年，皖北煤电集团原煤产量1400万吨；营业收入达到135亿元；上缴税费13.15亿元；利润总额6.61亿元；资产总额达到246亿元，跃居中国企业500强第415位。

        今年上半年，生产原煤811万吨，同比增长17%；营业收入100.4亿元，同比增长60.4%；利润3.56亿元，同比增长180.3%。预计全年煤炭产量达到1900万吨，营业收入突破200亿元，资产总额突破300亿元。面向未来，皖北煤电在市场大潮中，正昂首前行，创造新的业绩。

    昔日，一个名不见经传的煤矿企业，是如何在市场经济大潮中实现快速崛起的呢？日前，记者专访了皖北煤电集团公司董事长党委书记葛家德。他的一席话，或许能揭开这个企业跨越式发展的神秘面纱。

    记者：“葛家德董事长您好，我们知道您从大学毕业就投身皖北煤电集团的建设与发展，特别是2003年底，您担任董事长以来，企业获得了空前的发展，‘再进中国企业500强’的目标不仅提前实现，而且最近连续3年位次不断跃升，对您及皖北煤电集团取得的巨大成功，大家非常钦佩！俗话说，‘思路决定出路’。请您谈谈企业近年来发展思路这一核心‘机密’好吗？”

    葛家德：我们的战略是公开的，贯彻到每名员工，没有什么‘机密’。皖北煤电今天取得的成绩是几届班子与广大干部职工共同努力创造的结果，是省委、省政府的坚强领导与社会各界关心支持的结晶。我有幸参与并见证了这一令人兴奋的发展历程。

    2003年底，皖北煤电集团班子在全面分析企业内外部环境、明确自身优劣势的基础上，坚持以科学发展观为指导，解放思想，创新思路，从自身实际出发，制定出“以煤为基础的同心多元化”发展战略。

    这个战略的具体内容包括：发展思路——整合上下游资源、做大主业，延伸煤炭产业链、做强企业。战略框架——以采掘业为基础，以煤电化、煤炭物流、非金属材料开发、金融资本运作为支撑。战略目标——建成华东地区极具竞争力的基础能源企业。实施路径——“三扩张、两延伸”，即产能扩张、品牌扩张、资本扩张、煤炭产业链延伸、非金属材料开发延伸。

    这些就是指引皖北煤电集团的灵魂，是我们一切行动的依据。

    记者：所以，皖北煤电集团近年来，围绕这个战略，坚持走创新发展之路，企业实现了科学发展、跨越发展、和谐发展。

    在产业链的延伸上，皖北煤电为什么要发展煤化工，而不发展电力和其他的与煤相关的产业呢？您们在煤化工方面有哪些优势和进展呢？

    葛家德：产业链短，抵御市场风险能力就低。过去吃过这方面的苦。但是如何延伸煤炭产业。我们是做过深入分析。发展煤化工是皖北煤电自身的条件和外部的机遇共同决定的。

    皖北煤电产量小，适合发电的煤更少，这决定了我们不能走煤电产业链延伸的路子。不选择煤焦化的路径也是受制于资源条件。发展煤化工就成了较好的选项。正是在这一思路的指引，又遇到了整合的机遇，才促成了皖北煤电产业由单一的煤炭转变为煤、煤化工一体化，实现了优化升级。

    2005年4月，皖北煤电出资4.36亿元收购了我省最大的煤化工企业——淮化集团，正式介入煤化工产业。5年来，以淮化集团为依托，围绕打造国家一流的煤化工基地目标，实施了老系统技改工程，重点发展现代新型煤化工，正在筹建170万吨甲醇及转化烯烃项目，与中石化签订了合作开发框架协议，今年下半年将开工建设。特别是淮化集团与清华大学、中国化学工程集团公司等联合研发的流化床甲醇制丙烯（FMTP）技术成功实现工业化试验，填补了我国煤制烯烃技术的空白，抢占了煤化工行业技术制高点，为基地建设打下了良好的基础。

    记者：皖北煤电过去也有一些非煤产业，您们是如何处置的呢？

    葛家德：战略确定以后，我们的内部管理改革从来没有停止过。按照发展战略，坚持有所为有所不为，积极推进主辅分离、辅业改制工作。

    2005-2007年，对不符合发展战略方向的非煤企业，采取股权转让、出售等方式，逐步予以退出；全面实施了多经公司及非煤厂点改制，撤销了各矿多经公司；完成了毛郢孜煤矿关井闭坑工作。共处置60个非煤厂点，共分离、安置人员3806人，分离、处置资产1.88亿元。

    分离企业办社会职能，2005年，完成矿区8所学校和公安系统移交工作，涉及人员656人，资产2589万元；总医院系统整体改制，共8所医院，涉及在册员工1084人，资产总额3458万元。2006年8月，分离各矿生活后勤服务系统，创立了置业公司，实行市场化运作、专业化管理。

    记者：除了煤炭开采、煤化工，皖北煤电集团的煤炭物流业发展神速，不仅成为省内最大的煤炭物流企业，而且还组建了全省最大的海运公司。

    当初，为什么想起搞煤炭物流？具体成效如何？

    葛家德：上世纪末，我们在煤炭企业中较早进入市场打拼。市场洗礼之后，我们认为，单一生产型企业抗风险能力不行。要转变观念，把市场看作发展的资源，牢牢地抓在自己手中。2003年底，我们以“皖北”品牌为依托，整合上下游资源，大力发展物流产业，组建了皖煤运销公司。2007年又创立了长江能源公司。购买了自备列和海轮、江轮，构建起铁运、海运、江运共同发展的营销网络，触角延伸到18个省市区，海运能力近12万吨。

    2009年煤炭物流业实现交易量740万吨，营业收入50亿元，有效壮大了集团公司主业规模。目前正在筹划建设长江煤码头，构建物流基地，不久将形成1000万吨以上的煤炭物流交易量。同时，沿着这一思路，供应物流和煤化工物流也迅速兴起。随着物流业的迅速发展，企业抵抗市场风险的能力得到了有效提高，创造了更大的市场空间。

    记者：皖北煤电在实施走出去战略中，走在了全省同行业的前面，请介绍一下这方面的情况。

    葛家德：皖北煤电在省内资源较少，为了拓展发展空间，解决制约集团公司发展的“瓶颈”，我们打破地域观念，2004年，在全省率先实施“走出去”战略，成立专门班子，在西北、西南等地区寻求资源。

    通过几年努力，在内蒙古、山西等地获得了多块资源。目前，集团公司共拥有煤炭后备资源72亿吨，其中省内35亿吨、省外37亿吨。同时，在西北地区6个项目的建设全面展开，年产1000万吨的内蒙古麻地梁煤矿去年开工，预计2011年建成投产；内蒙西北能化煤化工项目正式开工；在山西吕梁、临汾两市兼并的三对矿井已经恢复生产，并正在抓紧进行矿井改扩建工程。

    2009年，通过艰苦努力，皖北煤电成为山西省煤炭资源整合主体之一，从而为在山西的发展创造了良好条件。目前，我们正在抢抓山西省煤炭整合难得的战略机遇之窗，谋求整合更多的煤矿项目。“走出去”战略的成功实施，使集团公司由区域性企业变为跨区域经营的全国性企业，可以在更大舞台上整合资源，扩大了企业生存、发展空间。

    记者：走出去，说着容易做着难，真为皖北煤电取得的成绩高兴。请问您们走出去的优势在哪呢？

      葛家德：灵活高效的运营机制，才能支撑企业战略的实施。近年来，我们大力推进管理创新，积极培养企业的核心竞争力，打造了走出去的优势。

       引入精益管理思想，扎实推进改进创新，在全煤行业第一家探索出精细化管理、企业文化建塑、员工培训“三位一体”的煤矿管理新模式，构建出班队自主管理模式，科学设计并规范实施了集团管控模式，实现了安全高效，为战略快速推进提供了可靠保障。

       矿区安全形势保持稳定，连续19年杜绝了“一通三防”重大人身伤亡事故，百万吨死亡率近几年平均控制在0.4以下，今年以来全公司伤亡一人，实现了瓦斯零超限。与2003年相比，原煤产量增加了500万吨，员工总数减少了5000人。2008年，全国煤炭企业精细化管理现场会在皖北煤电召开。

    在山西整合的煤矿引入我们的管理模式，安全水平，经营效益大幅度提升，赢得的当地政府和合作方的信任与支持，使皖北煤电在省外的事业落地生根。

      记者：国有企业要担负起社会发展的责任，这是我们的好传统，请您谈谈皖北煤电的具体做法。

     葛家德：皖北煤电的企业宗旨是“共同创造、共享未来”。企业发展了，员工得实惠。2009年员工人均年收入达到5万元，六年增加了2倍多；将8500名农民工全部转为合同制工人，让农民工成为历史；在市区集中开发千亩居住园区，使矿工家属从乡镇走向城市；全面推行了井下班中餐和工作服统领统洗等；加强全员培训，员工队伍综合素质得到显著提高。

    同时，集团积极履行社会责任，发展循环经济，推进“绿色”发展：实施瓦斯和煤矸石综合利用，建有6座电厂，总装机容量80MW，年发电量5.84亿千瓦时；建有2座煤矸石砖厂，年生产1.2亿块标准砖；年抽放瓦斯7800万立方米，瓦斯利用率约为15%，年综合利用矸石150万吨，综合利用率达90％以上。实施采煤沉陷区治理，共复垦土地11116亩，复垦率达20%。集团被国家列入第二批循环经济试点企业。

      记者：听了董事长的介绍，我非常兴奋，对皖北煤电的认识加深了。董事长，皖北煤电最近几年，通过坚持不懈地贯彻既定的发展战略，是否可以概括为实现了“五个转变”。

      在产业结构上，由单一的煤炭转变为煤、煤化工一体化，实现了优化升级。在经营方式上，由生产型转变为“生产＋物流”型，增强了企业抗风险能力。在发展空间上，由区域经营转变为跨区域经营，开辟了更大的发展平台。在管理方式上，由粗放转变为精细，提升了企业核心竞争力。在发展理念上，由单纯追求经济效益转变为坚持以人为本、和谐持续发展，丰富了企业使命的内涵。

      葛家德：你概括的很好！“五个转变”的结果是企业实现了跨越式发展，销售收入、总资产近六年平均增幅达35%以上，形成了“三三”发展格局，即 “三大板块”：恒源股份、淮化集团、北方能化；“三大增长极”：煤、煤化工、煤炭物流；“三项互动”：在煤和煤化工两大板块之间互动、在省内省外互动、在煤炭生产与物流中互动。企业迈上发展的“快车道”。

    记者：明年就是十二五了，请您透露一点今后的发展规划目标好吗？

    葛家德：面向未来，集团公司提出了新一轮发展蓝图。

来源：人民网