内部市场化解“大企业病”

　　“职工在井下现场使用多少材料,干了多少活都已经"明码标价",职工按劳取酬,在降低材料费的同时,调动了职工工作的积极性和主动性。”3月18日,山东能源淄矿集团新河矿业开拓队队长李保晨介绍。今年前两个月,他们的材料消耗比2012年四季度前两个月下降了8%,施工效率和开拓进尺却分别提高了17.2%和12%。这只是淄矿实施内部市场化的一个缩影。

　　淄矿集团通过一个内部大市场把各个单位、部门及职工个体联系到一起,推行平等化的市场交易,让每个人都明白自己的位置和价格,消除了惰性和暮气,使每一个细胞个体都充满了创业的活力。

　　该集团是一个有着近60年历史的国有企业,拥有职工2万多人,矿区跨越山东、陕西、内蒙古等省区,山东济北、陕西彬长、内蒙古鄂尔多斯三个千万吨级矿区(煤炭及深加工基地)及济北矿区、埠村煤矿、东华水泥公司三个循环经济园区正在形成,然而在做大做强的发展过程中,大企业通病在所难免。

　　“目前严峻形势对煤炭企业造成的冲击,表面上是对企业产品的冲击、对企业经济增长速度的冲击,实质上则是对企业发展方式的冲击,对管理模式的冲击。”淄矿集团董事长张寿利介绍,特别是去年下半年以来,随着煤炭价格不断下跌、市场持续低迷,煤炭企业面临着更大的压力。

　　淄矿集团把内部市场化管理作为商业模式创新的抓手和转变管理模式的切入点,将市场主体从原来的区队,延伸到班组、个人,把单位内部各单元之间的产品、劳务及服务变成买卖关系,提高职工的市场意识和价值创造能力,从源头上破解企业管理的瓶颈和难题,提升企业管理水平应对严峻外部形势。

　　同时,他们坚持系统谋划、整体推进,把内部市场化管理与全面预算管理、全员业绩考核、全面对标管理、全面质量标准化管理、全面风险管理有机结合起来,创新管理模式和考核方式,调动起广大职工的积极性和创造性。并且,继续推进后勤服务社会化、生产辅助专业化,集聚社会优势资源助力企业发展。

　　目前,该集团在完善价格体系和计量体系的基础上,构建起了产品生产、市场营销、后勤保障“三线”格局以及矿井(单位)、“三线”、区队(车间)、班组、个人“五级”管理的“三线五级”市场化管理机制。目前,他们已初步核定了工资、电费、材料三个主要单元的9000多个单价,较为完善的市场交易体系基本建立。

　　“通过内部市场化运营机制创新,把"人人都是经营者,岗位都是利润源"的目标变为现实。”该集团总经理孙中辉介绍。目前,淄矿集团企业管理在经营理念和经营成果、降本降耗、收入分配、工作积极主动性、技术创新和技能提升、劳动力资源配置等六个方面有了比较明显的变化,实现了依靠管理创新、技术创新、机制创新等提质增效,把向市场要效益要收入、通过市场保安全变为现实。

　　该集团鼓励在内部市场化运营中大力开展岗位竞争、工程竞标、服务竞价,最大限度地激发干部职工的工作积极性。许厂煤矿掘三队高振山班在施工过程中,采用窄打宽刷、阶梯式爆破新施工工艺,完成了2个作业循环,不仅提高了工作效率和巷道成型质量,还节约了16卷炸药、16个雷管和1个硬岩钻头。按照内部市场化管理制度,区队当场兑现,把节约的240元材料费全部奖励给了高振山班。

　　“以前,综采二队总是反映材料消耗量大、工资总额低、施工人员少。实行内部市场化管理后,队长林建忠就向我提出了区队还有闲人,希望可以组建一个承包队,到矿上的劳务市场上承包清捞水沟、安装水泵等工程创收。”岱庄煤矿矿长曹忠说。

来源：大众日报