张树：认清形势加快转型把握机遇蓄势发展 为打造现代煤炭物流“巨无霸”而努力奋斗

山西煤炭运销集团公司副总经理张树

　　各位领导、同志们：
　　
　　今天，召开公路煤炭物流体系建设推进大会。主要任务是：认真分析当前的形势，进一步统一思想，提高认识，回顾总结工作，交流典型经验，加快转型步伐，扎实推进物流体系建设。下面我就加快推进公路煤炭物流体系建设讲五个方面的意见：
　　
　　一、痛定思痛，解放思想，把握机遇，加快转型
　　
　　公司自1983年成立至今走过了28个春秋，公路运销业务从无到有，从小到大，从单一的拦杆管理收费到不断加强站点建设、完善现代化管理五大系统，形成了制度设施管人管事、覆盖全省主要运煤通道的管理服务网络；从单一的开票调运管理到逐步实施全面经销和市场化经营，推行驻矿开票服务，积极发挥煤炭销售主渠道作用，形成了服务煤矿、用户、运输户、地方经济发展的体系，年公路运销量达2.5亿吨，业务收入超千亿。但重管理、轻经营，重收费、轻贸易、过度依赖政策支持，市场化程度低，转型步伐慢，也使企业承受了巨大的社会压力。尤其今年以来，更是经历了从未有过的切肤之痛。国家发改委、监察部、国务院纠风办就山西煤销集团对外省入、过境煤炭收取管理服务费情况进行督办、查处并停止了收费；省政府自9月1日起不再延续煤销集团煤炭运销服务费、管理费的收取；省政府针对资源整合以后，省五大煤炭集团整合煤矿生产煤炭销售问题下发了晋政办发【2011】35号文件，明确由五大集团自主销售。
　　
　　痛定思痛，外部环境复杂多变，运行如履薄冰；内部忧患较多，对发展形成硬伤；营销业务不实，运行质量不高，核心竞争力不强。如若不加快转型，将会错失发展良机，辜负企业重托、职工期望，甚至会成为历史的罪人。因此，集团、市、县各级公司，各部门，特别是领导干部要大力解放思想，转变观念，想一想管理职能和统一经销的时效性还有多长？到那时，公路运销3万名职工往哪里去、钱从何处来？如何生存？如何确保集团“十二五”规划公路煤炭贸易量2亿吨的目标实现？销售主渠道地位会发生怎样的变化？发展的路在何方？把握机遇，时不我待，彻底改变现有的运营模式，抢抓国家物流业发展机遇和“国八条”、“国九条”、山西综改试验区政策支持，通过加快销售业务模式转型，物流业务模式的建立，做实煤炭贸易经营，推进实体化、服务化、信息化物流运作，以贸易带物流，以物流促贸易，建设物流供应链，倾力打造煤炭物流“巨无霸”，真正实现转型发展和可持续发展。
　　
　　二、完善组织体系，建设“五化”队伍，打造物流供应链专业团队
　　
　　建立区域化运作、专业化管理的组织体系。完善的组织体系是推进物流产业发展的重要保障。集团、市、县三级公司要按照晋煤销字【2011】418号《关于印发〈山西煤炭运销集团有限公司公路煤炭物流体系建设实施方案（试行）〉的通知》要求，立足于贸易、物流、站务管理三个板块，成立组织机构。各级、各部门、各岗位各负其责，责任落实到人。市、县公司内设机构业务上要同晋煤物流总公司职能相对应，机构也可结合实际合并设置。
　　
　　建设“五化”队伍。物流人才是加快物流产业发展的人力资源保障和智力支持，有人干事，更要有能干成事的人。“他山之石，可以攻玉”，要大力引进战略型的行业精英作团队的“领头羊”；引进理论水平高、实践经验丰富、执行能力强的物流专业人才成为团队的中坚力量；不断招聘物流专业的大学生充实到业务一线接受锻炼和考验；注重内部员工培训，提高业务能力，着力培育和造就一支结构多元、层级明晰、目标明确、执行力强、知识型、专业性的物流人才队伍。根据物流体系建设需要，分别建设专业化煤炭采购队伍，选用知煤源、懂煤质、会谈判的人员组成千人队伍，对省内、省外煤炭分片、定矿、点对点采购；建设专业化煤炭营销队伍，选用了解市场、熟悉业务、精通营销、善于公关的人员组成千人队伍，开拓省内外市场；建设数字化、均质化配煤队伍，选用熟知配煤工艺、精通配煤技术、懂得仓储管理的人员组成专业队伍；建设科学配送队伍，选用精通运输管理、熟悉融资租赁业务、懂得车辆后市场服务的人员组成专业队伍；
　　
　　建设信息化保障队伍，选用精通信息化管理、熟知物联网技术、信息操作技术娴熟的人员组成专业队伍，有力地推动煤炭贸易和物流工作的开展。
　　
　　三、构建商流平台，做实贸易经营，实现转型发展
　　
　　煤炭商流平台是集煤炭生产、采购、销售于一体的市场化经营平台，是以上游的煤炭生产、采购为经营起点，以下游的销售市场为导向的商业流通行为，是物流供应链形成的基础。因此，要积极利用现有的职能和业已形成的销售主渠道作用，加快公路煤炭营销模式转变，加大煤炭贸易流动资金投入，做实采购，做实销售，以真正买进卖出的方式，掌控资源，占有市场，扩大贸易经营，提高运行质量，创新盈利模式，促进效益增长，确保可持续发展。
　　
　　（一）做实资源采购
　　
　　做好本省和外省煤炭采购，是掌控资源、做实贸易经营、推动业务转型的基础。
　　
　　本省煤炭主要包括集团全资或控股煤矿生产的煤炭，由集团各市公司负责采购，优先供应集团铁路发运，优先供应县公司原有战略用户、大用户、终端用户；地方主体煤矿、省外大集团控股煤矿及省内合法煤炭洗选企业的煤炭产品，由县公司负责采购，采取包销、代销等形式，逐步加大贸易采购比例；省五大煤炭集团整合煤矿生产煤炭要积极争取代销，主动推进贸易采购。吕梁公司先行先试，买断资源，效果明显，值得借鉴。
　　
　　陕、蒙、宁、甘、青等外省煤炭由集团各市公司、市物流公司、晋通、晋昌源公司、煤炭超市采取“走出去”战略进行采购。集团公司成立内蒙、陕北、陕中南、宁甘青四个煤炭采购中心，内蒙采购中心由黄河物流公司牵头，陕北采购中心由晋昌源公司牵头，陕中南采购中心由临汾公司牵头，宁甘青采购中心由晋通公司牵头，其他公司根据实际情况派员参加相应的采购中心。各采购中心作为集团公司外设的办事机构，负责分区域、分矿点组织市公司、市物流公司、晋通、晋昌源公司及煤炭超市与煤矿统一谈判、统一价格、统一合同审核、集中采购。2012年力争采购外省煤炭2000万吨，逐年递增1000万吨，到“十二五”末力争达到5000万吨的目标。
　　
　　采购人员以营销员开发的现实客户需求信息为标准，按照客户需求煤炭的质量、数量，落实煤源，实施采购，密切跟踪、实时掌握煤矿生产煤炭的煤质指标、产量变化情况，保证客户对煤炭质量、数量的需求。
　　
　　煤炭采购要加大流动资金投入，积极用好用户预付款，争取与煤矿开展长期战略合作，定期结算煤款缓解资金压力。集团公司将支持融资解决100亿元的采购资金，同时，还要健全资金使用风险管控机制，加强资金的集中使用、有效利用和统一管控。
　　
　　（二）做实煤炭销售
　　
　　变经销为营销，就是要靠自身优势、靠服务、靠诚信，赢得与煤矿、用户的长期战略合作和商誉，做实销售；变虚拟合同为真实合同，就是要根据营销模式的完善、销售业务的做实、自主销售比例的提高，合同、结算相匹配，体现营销过程的真实性；变依赖政策、政府支持的过票结算为市场化贸易经营，就是要采购资金投入到位，销售货款结算到位，做到买进卖出，通过增值服务促进资源掌控和市场占有、份额扩大，实现经营利润最大化；变收费管理为物流服务。
　　
　　积极开拓市场，重点培育战略用户、大用户和终端用户500个，建立大客户服务体系，实行营销员驻厂、驻点服务，及时收集市场信息，了解和掌握用户需求，按需选定矿点，协调到厂煤炭接卸，加快货款结算，建立稳定的营销渠道，与用户建立长期合作伙伴关系，提高合同兑现率，巩固和扩大市场占有份额，掌握贸易主动权，逐步实现以80%的煤源供应20%的大用户。
　　
　　集团晋煤物流总公司发挥公路煤炭顶层设计的功能，制定集团公路煤炭营销战略，下达年度计划，组织战略用户、大用户、终端用户、省内电煤、跨市省内工业用煤年度统一订货，采取优先大客户订货、优先落实煤源、优先安排运力及提供优势通道直销配送的“三优先”管理，促进大客户服务体系的建立。市销售公司发挥管理控制层的功能，做好区域战略用户、大用户、终端用户、省内电煤、跨市省内工业煤炭销售计划的落实和跨县煤炭的管理和服务。县公司发挥操作控制层的功能，做好县域煤炭销售。年需求量5万吨以下小散终端用户、经贸用户逐步实现在煤炭超市订货、提货。坚持年度统一订货、分月执行兑现。建立订单契约制，履行订单合同，一单一兑现，一单一核算，实现采购、配送、营销一体化运作。
　　
　　四、建设物流体系，提升核心竞争力，实现跨越发展
　　
　　围绕煤炭物流供应链的形成，打破行政区划，建立煤炭物流体系，以实现可控运能为突破，建设物流节点、培育物流通道、完善信息平台，推进实体化运作。
　　
　　（一）夯实可控运能，实现配送突破
　　
　　运能的形成、运力的占有是公路煤炭物流体系建设的关键，也是促进资源采购和市场占有的重要手段。市、县公司运输车辆的占有份额意味着资源掌控的份额。要尽快从经营车队必亏损的传统观念中解放出来，克服过去煤运系统运输公司和运输车队因体制单一带来的司乘人员责权利不对等，考核机制不科学的弊端，建立将车辆的产权与司乘人员的责权利明晰化的管理机制。通过分期付款、汽车消费信贷、融资租赁等方式购置车辆，采取自购自营、自购出租、加盟合作的运营模式，每年购置车辆6000台，整合社会车辆6000台，五年内达到6万台可控运输车辆，形成3-4亿吨的配送能力。
　　
　　要统一制订加盟整合社会车辆的标准和目标，纳入集团、市物流车辆信息平台统一管理和调度，为我所用，专业化承担运输配送业务，合理挣取运费，杜绝假借加盟整合名义、靠收费管理的经营行为，杜绝虚拟的加盟、无法掌控的加盟。
　　
　　在实行自购出租、加盟整合车辆“三提供”、“五统一”运营模式的基础上，逐步探索“重卡车出租公司”运营模式，推行重卡车运输后市场服务，为车辆提供路政协调、规模车辆保险折扣、加油加气优惠、定点维修、维修配件采购优惠、定点定线餐饮优惠、维修抢险、事故车辆替代等后市场衍生服务。建立煤炭三级物流配送体系，推进矿点到终端用户、发煤站、省内电厂的一级配送；矿点到煤炭超市、储配中心的二级配送；煤炭超市、储配中心到小散、经贸用户的三级配送。
　　
　　推进LNG、CNG车辆以及中航美运改装车辆的运营，形成煤销集团运力品牌，带动和引领山西重卡车辆更新换代，降低车辆空驶率，提高运行效率和节能减排，开展甩挂运输、集装箱运输，实现绿色物流、安全物流。
　　
　　（二）建设煤炭超市，形成物流节点支撑
　　
　　煤炭超市及储配中心是煤炭物流的重要节点，是满足市场需求进行煤炭洗选加工、实现加工增值的场所，也是物流配送和煤炭集散基地，既能促进承运配送，又能带动资源采购、服务终端用户、提高市场占有份额。
　　
　　要加快推进22个煤炭超市、储配中心项目的建设和运营。省际间、省外7个煤炭超市，沿黄线6个、省内9个煤炭储配中心，现已运行的要进一步扩大运营规模；正在建设的要加快建设进度，年底要达到运行要求;其余的到年底要全部完成注册、证照领取、土地申报、立项设计等手续。设定工期，倒排时间，尽早投入运营。
　　
　　煤炭超市，由集团及各市公司，晋通、晋昌源公司独资或控股65%以上进行建设，实行法人治理、自主经营、独立核算。集聚多地市、多煤种、多品种、同流向及陕蒙等外省煤炭，通过仓储、筛分、洗选、混配、区域配送，重点服务于小散、经贸用户。由集团各市、县公司，外省煤炭区域采购中心集中采购，贸易供给煤源，超市自主销售；也可由市公司、专业公司委托煤炭超市代销，超市只收取仓储、加工费，销售公司在超市属地纳税结算货款。
　　
　　煤炭储配中心，由集团及各市公司，晋通、晋昌源公司独资或控股65%以上进行建设，鼓励电厂、用户、煤矿参股。实行内部车间制管理，原则上不参与煤炭经营，由县公司、市销售公司负责采购和销售。集聚多煤矿、多煤种、多品种及陕蒙等外省煤炭，通过煤炭仓储、筛分、洗选、混配、装卸，形成均质化、数字化仓储及配煤能力，重点服务供应省内电厂、洗选、焦化企业、发煤站、煤炭超市及省外终端用户。按煤炭存储时间、加工工艺、配煤数量，与市、县公司结算仓储加工费。储配中心纳入市物流公司或县物流分公司统一运营。
　　
　　煤炭超市及储配中心建设要参照煤炭工业太原设计院编制的《工艺设计方案》，统一工艺设计、设备选型。实行数字化、均质化配煤的技术标准；实行磅机联接、自动计量、车车抓拍、批批化验、分垛堆存、垛垛清库、月月盘库的煤炭进出库管理标准，实现标准化建设、规范化运行。
　　
　　（三）培育物流通道，促进供应链形成
　　
　　物流通道是内连煤矿、外接市场、承载运输、连接物流节点、进行点对点配送、形成煤炭物流供应链、实现煤炭效益最大化的重要载体。充分借助区位优势和物流通道资源优势，围绕物流通道的功能，实行定矿点、定市场、定配送车型、定运行流量，推行ETC智能通关、环保蓬布和智能锁等新技术的运用，降低物流成本，形成快速便捷通行的道路环境。明年率先建设太旧高速、忻阜高速路LNG示范通道，逐步形成以神泉堡、云雾峪、交口、娘子关、太旧高速、旧关、董坪沟、长邯高速、东阳关、太行关等出省口线路为主的10条千万吨级的煤炭物流通道。在此基础上，培育5条重点服务和经营陕蒙等外省煤炭运输的物流通道，按照市场化经营、合同化管理、集团自有车辆引领原则，支持集团专业公司和市、县公司开展外省煤炭贸易经营。
　　
　　（四）完善信息化平台，打造物流“巨无霸”
　　
　　改变市、县公司信息系统独立开发，由多厂商、多渠道分散提供、单体运用、系统不兼容、业务信息不共享、部门级应用居多、集团层集成应用少这种状况，由集团统一集成、完善、顶层组织和设计。
　　
　　集成“一个平台、完善五大模块”。形成物流环节全覆盖、技术标准相统一、信息数据实时共享、功能可配置、管理可视化、运行智能化的集团物流信息大平台。完善煤炭信息集成、运输配送调度、物流节点管控、经营资金流转、物流配套服务等五大信息系统模块。采集、汇总、分析煤炭资源（煤矿）及用户市场动态信息，实现煤炭贸易经营信息化；建立车辆网络化管理调度系统，实行微机联网开票和“一卡通”电子票据相配套运行，逐步替代纸制票据，建立符合集团物流业务发展要求的凭证系统，实现煤炭物流配送信息化；完善物流节点、物流通道、服务网点信息化硬件设施建设，实现运行各环节管理信息化；开发银企直连、物流金融、第三方支付等资金结算平台，实现财务管控信息化；涵盖煤炭购销、储装运、加工洗配等环节的业务，提升配套服务网络的信息化水平，方便集团与用户之间的联系，逐车跟踪从煤矿到终端用户的煤炭接卸全过程。
　　
　　依靠信息化平台建设整合煤炭及相关行业资源，建设服务于社会物流的信息平台，发展综合物流，提升核心竞争力，打造煤炭物流“巨无霸”。
　　
　　五、创新绩效考核体系，激发工作活力，实现人本发展
　　
　　打破“大锅饭”和“平均主义”的传统模式，创新绩效考核激励机制，物质薪酬与精神激励相结合，把“相马”变成“赛马”，营造良性竞争氛围，极大地调动每个员工的赶超争先积极性和创造力，充分挖掘工作潜能，形成“鼓励先进、业道酬精、业精优酬”的考评取向与薪酬导向，促进经营效益提升、发展目标实现，企业与员工共同成长。
　　
　　运用MBK绩效考核管理模式，构建绩效考核体系。以目标层层分解的管理原则为指导，利用平衡记分卡的规划思想梳理企业内部价值流程，运用KPI技术制订全面量化的关键指标，根据集团公司战略目标和年度工作任务，逐级、逐岗、逐员分解任务，确定科学的考评指标体系。结合工作实际，确定以采购量、销售量、采购成本、营销成本、管理成本、盈利水平等为主的定量指标；确定以工作流程和行为步骤为基础的定性指标。实现长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部因素的平衡，结果和过程的平衡，管理业绩和经营业绩的平衡，财务与非财务衡量方法之间的平衡，促进业绩评价趋于平衡和完善。
　　
　　采取基薪+提成的薪酬方式，对购、销绩效实行“四定一提成”，采购“定量、定质、定价、定利润、一提成”、销售“定量、定价、定回款、定利润、一提成”，取消采购、营销人员奖金、差旅费、招待费、电话费等项目，按照基本工资+绩效提成的薪酬分配方式，对储配人员绩效实行与煤炭加工储配量、加工增值额相挂钩的分配方式；对配送人员绩效实行与运输收入、运输成本及利润相挂钩的分配方式。绩效与岗位、职级相挂钩，建立员工能进能出、干部能上能下、薪酬能多能少，突出贡献者重奖、重用的动态用人、薪酬机制。
　　
　　集团公司已进入转型发展的关键时期，形势逼人，任务艰巨，机遇与挑战并存，困难和希望同在，让我们在集团公司的坚强领导下，以时不我待，只争朝夕的紧迫感，不等不靠、先行先试的大胆识，负重爬坡、百折不挠的执着精神，真抓实干，务求必胜，为全面完成集团公司确定的目标任务、打造现代煤炭物流“巨无霸”而努力奋斗！
　　

　　来源：山西煤炭运销集团有限公司