永煤业绩暴增源自理念突围－－访永煤集团总经理陈雪枫

　　从河南工业企业第二亏损大户，到2006年占河南省属企业利润总和2/3以上，永煤利润连续6年翻番的动力何在？

　　2006年，中国煤炭企业利润总额的前三名分别是神华集团、永煤集团、兖州煤矿。但是，三家企业的煤炭资源却不可同日而语。神华的规模如今已达到亿吨级，兖矿也在4000万吨级以上规模，河南永煤集团则只有区区1000多万吨，而它在2006年实现利润超过20.3亿元，连续6年呈现翻番增长态势。

　　这家曾经不起眼的煤炭公司偏居河南东部一个小镇，1989年建矿，本部所处的永城矿区，是中国的六大无烟煤基地之一。1997年11月，首次对矿井投产后，却连续四年严重亏损。2000年，永煤的亏损额已然达到1.2亿元，资本金下降到4.9亿元，资产负债率高达98％，成为全省工业企业第二亏损大户，陷入濒临破产被整体兼并的境遇。

　　尴尬的状况在当年7月发生重要转折——现任董事长、党委书记陈雪枫出任永煤集团总经理。

　　几年下来，永煤的经营出现了奇迹：从2000年至2006年，企业总资产从36亿元增加到194亿元，年均增长32.41％；企业的净资产由2000年的不足5亿元，迅速增长到2006年的63亿元。2006年实现的利润总额占河南省属企业利润总和的2/3以上。

　　这是一个什么样的企业？陈雪枫是一个怎样的企业领导人？6月一个晴朗的上午，陈雪枫接受了《国企》杂志的专访。

　　他说：“永煤集团能够发展到今天，最主要的是理念的创新。这些创新在具体实施上，从市场开拓、经营方式、日常管理乃至资本引进都有所体现。”

　　理念决定出路

　　《国企》：在你接任永煤总经理时，正是永煤资产质量不断下滑、资产总量不断锐减的困难时期。你当初没有丝毫畏缩吗？

　　陈雪枫：2000年7月，省委对永煤集团的领导班子进行了调整，我从鹤壁煤业集团调任永煤集团总经理。来之初，我只是听说永煤亏损，但没想到问题如此严重。当时永煤不仅产量低，而且还因不考虑市场，产品大量积压。铺张浪费现象严重，一个年设计生产能力180万吨的车集矿就花了18亿元。更为重要的是，职工的思想观念严重滞后、僵化，市场意识十分薄弱。

　　后来，我就分析，永煤集团面临的困难，虽然有煤炭市场整体处于低谷这个大环境的原因，但从根本上说，主要还是人的问题，是人的理念滞后，没有站在新形势下，以新的视野来解决好煤炭主业如何发展的思路问题。加上我这个人的性格比较倔强，从来不认输，所以我从没想过要退缩。我一直认为，思路决定出路，而理念则决定思路。只要有一个好的理念，企业肯定会发展起来。

　　《国企》：你的理念体现在哪些方面？

　　陈雪枫：创新理念，被永煤集团历史地定格在采煤工艺的变革上。对永煤人来讲，改革采煤工艺不仅是一次生产工艺的变革，而且是一次思想的大解放。它让所有的永煤人都刻骨铭心。

　　我给你讲一个故事：按现代化高产高效矿井的总体规划，永煤集团原来的井下工作面全部设计成综采工作面，但矿井投产后，实际地质情况复杂，每平方公里内落差3米以上的断层高达20多条，大部分地区有广泛的火成岩侵入，受底板灰岩水的严重威胁。2001年以前曾发生过12次淹面事故，厚层复合顶板难以支护。在这种条件下，投资几亿元引进的当时世界上最先进的综采设备有劲使不上，好像是奔驰车跑在乡间小道上。当时，没有人对此提出任何异议，只看到进口设备的“高、大、洋”，看不到煤炭生产的低效率，陶醉于“我们是新型现代化矿区，我们的设备有多先进”。既然不适合综采为什么不上炮采？可这一想法一提出，一些人就认为，永煤集团是现代化矿井，下综采、上炮采岂不是倒退？

　　最后，我们确立了“宜综则综、宜炮则炮、综炮并举”的工作思路。

　　《国企》：永煤是如何掌控煤炭质量的？

　　陈雪枫：长期以来，煤炭企业一直沿用“吨”的计量方法，这和计划经济体制是相适应的。市场经济则不管这些，只有质量好才能卖上好价钱。煤炭质量的好坏，直接反映在发热量上。

　　永煤集团当时的块煤率仅有5％左右，与“吨”这一计量方法有着直接的关系。“吨”导向的是对“量”的注重，而拉出井口的一吨煤可能是石头，也可能是杂物和水。于是，我们提出废除“吨”的计量方法，实行“标煤”的新概念。

　　“标煤”以5500大卡发热量为标准：5000～5500大卡的1吨煤，按0.8吨结算；低于5000大卡的没收，不计算产量；低于4000大卡的，出一吨罚一吨。

　　改进计量方法后，工人们都非常高兴。这不仅从源头上解决了质量问题，而且充分调动了他们的积极性，仅炸药一项，每万吨使用量就从1000公斤降低到400公斤。煤炭因质量提高，每年增收近2亿元。

　　如何获得钢企青睐

　　《国企》：2003年，永煤与宝钢的合作，在永煤的发展史上被称为“具有里程碑意义的事件”。当时永煤似乎并不起眼，永煤是如何让宝钢对自己青睐的？

　　陈雪枫：的确如此。2002年，永煤集团虽然呈现强劲发展势头，当年实现赢利1.41亿元，但还只是崭露头角，社会知名度低，影响力很小。一开始，我们并没有被宝钢列入考察对象。后来，我们主动去找宝钢谈判，永煤所有的生产要素经受了宝钢近乎苛刻的考察和毫无情面的量化，最终实现了合作。根据合约规定，永煤和宝钢共同出资，在永城成立河南正龙煤业公司，我们以资源优势控股。

　　现在回过头总结，宝钢看重的不仅是我们丰富的无烟煤资源，最主要的还是我们的管理在同行中首屈一指。永煤的领导班子比较活跃，同时由于建矿比较晚，包袱很小。

　　《国企》：与宝钢的合作，对于永煤有什么实质影响？

　　陈雪枫：与宝钢的合作让永煤的声誉大振，在此带动下，永煤的煤价五天内接连上涨。武钢等沿江九大钢厂打破常规，在不做任何考察的情况下，纷纷主动与永煤签订煤炭供需协议，且表达出欲与永煤合资合作的意愿。

　　2003年，通过宝钢，永煤又与其国际战略合作伙伴巴西CVRD合资合作，使永煤集团借船出海，走向国际。2004年年底，三方签署了协议，永煤集团将其下属的龙宇能源股份有限公司通过增资扩股，引入巴西CVRD、宝钢等新的投资主体，整合永煤集团控股或参股公司的煤炭生产和经营业务，并积极筹划境内外上市。

　　拉长产业链条

　　《国企》：除了煤炭主业外，永煤在发展产业链条上，也在做积极工作。你曾经说过，煤化工在永煤今后发展中将占较大比重。但市场的主流言论是，煤化工规划有过多过滥的趋势。你怎么看？

　　陈雪枫：永煤今年非煤产业和主业的利润是1：2。作为永煤发展的一个产业，煤化工是长期处于效益低、效益差境遇下的煤炭全行业对未来出路的一个思考。“过多过滥”的说法不准确。所谓“过滥”，是指过去那种小化肥、小甲醇、小化工过多过滥，真正有规模、有高端技术、有大投资的项目，是喊的多上的少，真正动工的寥寥无几。

　　永煤的煤化工产品有甲醇、烯烃、醋酸，此外，我们还兼并了一些煤化工企业，不光是本地的。永煤的市场风险是如何击垮其他小化肥、小甲醇。现在，我们的煤化工不仅规模大，而且有充足的资源，用的是洗过的中煤，干燥后的煤泥成本非常低。

　　《国企》：除了煤化工以外，永煤又进入了有色金属、电力、制造业等领域。在这些产业领域，永煤有多少优势？另外，前段时间参与洛轴重组，你预计今年的产值能达到21亿元，这个数字具体什么含义？达到这个数字，洛轴是不是就实现赢利了？

　　陈雪枫：每个行业都不同，钼行业我们占有绝对优势，预计是全国的前几名，因为还没有完全开发出来。稀有金属在中国有明显优势。譬如铝，我们已经形成了产业链，从矿石、采矿、电解铝到氧化铝等，任何一个产业周期，只要形成产业链，不可能全部的产业链都亏损，否则这个行业肯定就完了，说明国家的整体经济出现问题了。现在国家的经济发展走势非常好，某一个产业链还是能够赢利的。所以我们拉长产业链条，就是出于这样的考虑。

　　洛轴现在的销售收入不是21亿元，而是30亿元，利润能赢利1亿元。最近我开了一个会，给它们加大技改投资。技改带搬迁，投资5亿元。今年在高速铁路和风能发电轴承这两个地方要突破。很快，洛轴还要重组别的轴承企业。客观地说，洛轴能赢利1亿元。但是它是刚刚脱困的一个企业，弥补以前的亏损，可能会赢利5000万元吧。

来源：《国企》