煤矿企业物资供应管理模式研究

 煤矿企业物资供应管理模式研究

 李杰  淮北矿业有限公司煤炭物资分公司

【文章摘要】作为一个大型煤矿企业集团，每天都会面临物资的采购、库存和供应工作，这些方面如果处理得当就会降低成本，增加利润，但是如果不能很好的协调，将会导致物资积压，周转不灵，严重的还会使企业停产。全文通过对煤矿企业集团物资供应管理模式进行具体研究，并结合相关理论，制定相应的解决方案。

【关键词】煤矿企业；物资供应；管理模式

一、前言

煤炭产品成本包括物质消耗、劳动消耗、费用开支等。在煤炭企业建设时期需要大量资金的投入，进行矿井开发和建设。在生产过程中需要购进大量的煤炭生产物资。在进行成本控制时，由于前期投资的折旧的摊消、煤炭职工工资以及水电费用基本上是相对固定和稳定的，但生产所需的物资由于受到企业物资供应管理工作及市场因素的影响，常常发生变动。正常的煤炭物资供应管理是对煤炭生产的持续、高效、安全进行起着重大的作用。物资供应管理不单纯是要保证煤炭所需的物资供应，更是必须要以最低成本、以最少消耗、以最大的保证来组织物资供应，物资供应管理与煤炭企业的经济效益密切相关，被看作为煤炭企业的“第三利润源泉”。物资供应管理的重要性不亚于财务管理，是企业的核心管理工作之一。由此可见，煤炭企业物资供应管理工作的性质就是为企业生产服务，对于降低煤炭成本，提高企业经济效益，增强企业竞争能力起着举足轻重的作用。

二、煤炭企业物资供应管理现状及存在的问题

随着经济体制改革的推进，计划经济逐步向市场经济转型。然而，大多数煤炭企业未能及时适应新的形势，计划经济时期的管理模式仍以巨大的惯性继续前进。在企业的转型过程中，物资供应管理在一段时期内产生混乱现象。

1、煤炭企业物资供应管理现状随着市场经济的逐步完善和对外开放。外国企业先进的管理模式、管理手段、经营理念的引入，物资供应管理的外部环境得到了明显的改善。但是，我国国有重点煤炭企业集团物资供应管理体制都在摸索中，没有一个统一的管理模式，一般可以划分为以下几种：

（1）煤矿企业集团成立物资供应公司，由煤矿企业集团注入一定数量的流动资金，负责采购企业生产所需主要物资，然后供应给生产矿井等局属二级单位，他们之间的关系是经营买卖关系。物资供应公司一般不再负责管理工作，管理工作由物资消耗单位自身负责。物资供应公司职工的工资、及费用从材料加价收入中解决。

（2）同时设有供应处和物资供应公司。供应管理和经营分离，前者从事物资供应的管理，后者从事具体供应工作。

（3）煤矿企业集团物资供应处（物资供应部），是煤矿企业集团的职能部门，负责煤矿企业集团的物资采购及供应工作。供应处职工工资及经营费用通过煤矿企业集团拨付，或者通过材料加价解决。

（4）一个机构挂两块牌子。既挂上物资供应处的牌子，又挂上物资供应公司的牌子，实际上是一套人马两种职能，即负责采购和供应，又有管理职能。

（5）煤矿企业集团成立物资供应公司，物资供应公司物资供应人员有原来的供应科室和由矿上收回的供应站人员组成，既负责物资采购和供应，又负责管理，经费有煤矿企业集团拨付；其余人员对煤矿企业集团以外经营，自负盈亏。

2、我国煤炭企业现行物资供应管理体制存在的问题及分析

近年来，全国各大煤炭企业逐步认识到物资供应管理在企业生产运营中所具有的重要作用，为了满足企业自身实现可持续发展、提高企业核心竞争力的需要，对物资供应管理先后进行了积极地探索和实践，力求应用科学先进的物资管理模式，构建科学完善的物资供应管理体系，保证企业物资供应在经济、及时、配套、均衡的模式中平稳运行。

中国前几年处于体制转换过程中,煤炭企业处于向市场经济过渡，寻求生存发展的关键时期。原煤炭部有专门的物资管理部门负责对全国重点煤矿的物资供应及仓储等进行统一规范和管理，煤炭部撤销之后，煤炭企业物资供应管理体制尚没有一个公认的比较合理、规范的模式，企业只是在改革中根据情况，选择适合自己的模式试运行。因此，也就存在一些问题,概括起来主要表现在以下几个方面：

(1)没有做好服务管理定位，职工积极性不高；

(2)物资供应管理、仓储管理滑坡；

(3)质次价高、账目不清、计划混乱；

(4)储备资金大幅度上升；

(5)材料消耗增加，吨煤材料费逐年上升；

(6)应急、特种储备不足；

(7)没有有效的监督制约机制和手段。

(8)物资供应管理信息化不完善，管理成本较高；

(9)企业各部门多头采购，重复采购；

(10)物资采购权力集中在少数人手中，不正之风盛行。

三、优化管理模式的建议

针对上面存在的一系列问题，笔者提出一些优化改革的建议。具体建议如下：

1、转变内部人员的供应管理观念

供应商关系管理是对传统文化和官僚结构的挑战，煤矿企业集团首先培植这种合作关系的文化，在企业的使命、愿景、价值观及行动意识中有所体现，企业文化能够影响员工的态度。关系的管理毕竟是由人来实现的，人的态度在管理过程中发挥着相当大的作用，不论是普通执行人员，还是高层决策人员，都需要转变意识和态度。笔者建议转变以下思想观念：

（1）转变“物资供应是简单的持币购物”的观念，转变谁都能买的思想；

（2）转变“大库存保供应”的观念，储备“大而全、小而全”的思想。为适应买方市场的形势，修订储备定额，优化库存结构，市场易购物资实行零库存管理；

（3）转变重供轻管的思想，加强对物资供应各个环节的全过程管理，建立有效的管理制度和监督制衡机制，供管并重；

（4）转变忽视物资功能价格比的观念，消除片面强调多功能或低价格物思想，即要防止造成功能过剩使物资功能闲置，又要防止追求价格越低越好造成物资功能满足不了需要等两种倾向。做到适质、适价、合适功能采购；

（5）转变被动服务观念，主动与设计、施工、生产等部门衔接，摸清需求，提高服务满意度；

（6）树立供应商关系管理理念，以整个公司长期效益目的，与供应商建立互惠互利的合作关系。只有双方利益都得到保障，才能最终保障自己的利益；

（7）理顺物资供应管理体制，实施归口管理。规范采购渠道和采购行为，加强对供应商的管理。

2、建立三集中、三分离、三加强物流管理模式

笔者认为主要是根据供应链管理原理，通过物流再造对物流资源进行整合优化，实行了“三集中”（集中采购、集中储备、集中配送）、“三分离”（市场采购权、监督考核权、质量检验权）、“三加强”（加强物资计划管理、加强采购合同管理、加强消耗定额管理），在建立有效运行机制的基础上，形成了“中央储备、大区布点、集中配送、信息平台”的矿区现代物流管理服务体系。

通过改革原来的物流模式，重组整合内部物流管理方面的入、财、物资源，明确各方面的管理职能，实现各负其责，各司其职，相互制衡，高效运作的目标。变原来的两级采购、两级储备为集中采购、集中储备、集中配送。把物资公司作为专业化的物流公司，实现集中采购、集中储备、集中配送，统一结算，降低物流费用，提供高效、快捷服务。把使用单位作为成本管理中心，对物资需求计划的进行编制，对材料费进行控制，对消耗进行消耗定额现场管理，加强材料成本管理。明确质量技术监督部门负责集团公司采购物资质量计量管理、监督检测和资质证件的审查，确保采购物资的质量合格、证件完备、安全可靠。确定物流管理部门负责调查研究、制定政策、协调仲裁内部物流纠纷，对物资计划、采购渠道、合同、价格、储备进行监督检查，强化考核。同时，建立健全与高度垄断的物流体制相配套的制约机制，即市场采购权、监督考核权、质量检验权三权分立。

3、成立配送中心，实现集中配送

根据当月各生产经营单位需求计划，结合生产消耗规律，定期进行物资配送。对安全生产急需物资，经确认随时给予配送，实现集中配送。成立专门的配送中心，配备了现代化的装卸设备，进行微机管理，实行24小时承诺服务。积极组建了汽车联运公司，积极承办国家三级营运资质，开展煤矿企业集团内部及外部的联运业务，实现储运专业化。

4、建立物流信息平台，实现资源共享，信息对称

煤矿企业集团要组织人力、物力根据供应链管理思想建立与矿区现代物流模式相适应的物资供应管理信息化系统，达到与上游的供应商能进行信息交流，供应部门各单位和使用单位库存资源查询共享，计划编制与申报，平衡利库，出入库管理，准入商资源库，采购、供应价格的监督管理等全部通过计算机网络管理完成，确保信息快速、准确，为科学、高效、快捷配送与服务提供保障，充分发挥物流资源数字化信息平台的作用。

四、结束语

由于笔者的水平有限，本论文在很多方面还存在不足，许多问题还需要进一步深入研究和实践，希望本论文为寻求探索一条适合煤炭行业物资供应管理改革创新之路而努力。

【参考文献】

1、王槐林著．采购管理与库存控制，北京：中国物资出版社，2007

2、许成平著．最新物资管理全书，北京：石油工业出版社，2006

3、赵启兰著．企业物流管理，北京：机械工业出版社。2008

4、朱道立等著．物流和供应链管理．复旦大学出版社，2007